Portugueses de Sucesso, Miguel Teixeira, CEO da NTT Data Américas: Uma liderança de proximidade

Miguel Teixeira é CEO da NTT Data Américas, o que significa que tem sob sua responsabilidade oito países e mais de 18 mil pessoas. Porque «nenhuma embarcação se navega da mesma forma com vento a favor ou contra», o contexto não será indiferente, mas acredita que «os princípios da liderança por valores, a ética, o tirar o melhor de todos e o saber ouvir são a base em qualquer empresa de sucesso, em qualquer país».

 

Por Ana Leonor Martins

 

A primeira vez que assumiu a função de CEO foi em Portugal, com cerca de mil pessoas sob sua responsabilidade. Depois, no Chile, para onde foi em plena pandemia, encontrou uma equipa de 1800, e agora, como CEO da NTT Data Américas, o número aumentou para 18 mil pessoas, distribuídas entre Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, Equador, México, Peru e Estados Unidos. Miguel Teixeira tem formação em Engenharia e Informática, mas é um homem de pessoas. Seja com uma equipa de mil ou 18 mil, é por proximidade que gere. E por princípios. O seu foco é sempre – garante – «o talento, a cultura, a inovação e o valor diferencial marcado no coração das pessoas. O crescimento e as oportunidades serão consequência destas variáveis.» Confia plenamente que ter “gente boa e boa gente” permite resolver qualquer desafio.

Miguel Teixeira fala dos falhanços com a mesma naturalidade com que fala do sucesso, porque acredita que evolução também vem de falhar e da inquietude de melhorar, sempre. E nas Américas está a aprender muito. «É o que mais me entusiasma», afirma.

 

Foi CEO da everis em Portugal entre Abril 2014 e Março de 2020, assumindo, em Abril, a mesma função no Chile, no início da pandemia. O que o fez aceitar o desafio, num contexto tão complexo?
Na verdade, quando em Novembro de 2019 aceitei o desafio, não sabíamos da pandemia. Depois de vários anos com a responsabilidade de CEO em Portugal, e com uma equipa sólida que fomos construindo, a companhia desafiou-me a ter uma missão internacional. O que se fez em Portugal desde a sua origem como empresa e ainda com a designação diferente de NTT Data – na altura everis –, deu-nos muita visibilidade, pelo crescimento e resultados, mas essencialmente pela cultura diferencial, onde as pessoas e o seu valor assumiam o centro da actividade. É isso que diferencia Portugal de outros países, a cultura e o modelo de companhia, e a importância que damos ao talento.

Já tinha tido uma experiência na Noruega, ainda que num formato sem família e mais reduzido. O Chile é uma escola de diversidade e valor, e tem a economia mais avançada da região, o que me despertou interesse.

 

Como foi a experiência durante os dois anos? O que recorda de melhor e pior?
Claramente que o pior foi a pandemia. Não foi fácil pessoalmente, nem para a família. O Chile adoptou um modelo de gestão mais duro do que Portugal, e não poder visitar família e amigos, ver as minhas filhas a ter aulas em remoto numa língua que não era a delas e sem o contacto pessoal, foi complicado…

Profissionalmente, foi um “mestrado” em gestão de uma companhia em remoto. Parte da minha equipa, só a pude conhecer passados seis meses. Foi desafiante, porque sempre geri com um estilo de proximidade e de ouvir os outros – não acredito noutro. Os primeiros meses foram muito intensos, a tentar conhecer as pessoas. Fiz centenas de reuniões individuais e mais de 50 em grupos.

Mas, apesar da exigência, foi uma oportunidade para marcar a diferença. E conseguimos não despedir ninguém, nem utilizar lay-offs, mesmo sacrificando o resultado da empresa, para passar aos colaboradores a mensagem de que são eles que fazem a diferença.

Em resumo, foram seis meses profissionalmente complicados e de alta exigência, mas que levaram aos melhores 18 meses de sempre da empresa, em atractividade de talento, solidificação de cultura, e consequentemente, aos melhores resultados financeiros.

 

E como foi a experiência na Noruega, a primeira internacional…
A adaptação à Noruega foi diferente. Foram três anos a trabalhar entre Portugal e a Noruega, com viagens constantes e bastantes períodos afastado de casa. Aprendi muito em termos de rigor, planeamento, do que é ter de lidar com frieza/distância, ter de me adaptar, sem perder a personalidade, numa realidade diferente. Infelizmente, foi a primeira vez que percebi que há um preconceito de valor em relação ao país de onde somos…

Apesar disso, se a autoconfiança for alta, a médio prazo, o valor, os valores e a coerência com que se fazem as coisas ultrapassam qualquer dificuldade. Apesar das diferenças, ainda hoje uso a frontalidade norueguesa. Acredito que as pessoas apenas melhoram se tiverem a humildade de perceber e aceitar o que não fazem bem. E de perceberem que a evolução também vem de falhar e da inquietude de melhorar, sempre. Falhar, aceitá-lo, sem encontrar desculpas, não é uma debilidade, mas um estado de evolução.

Para além disto, posso dizer que as experiências internacionais fizeram-me perceber que os comportamentos sociais dependem muito do passado e do contexto de cada país. Quem não entende isso, não vai entender as pessoas e as suas reacções.

 

Trabalhar fora sempre foi um objectivo? Não!
O objectivo que me acompanha sempre é o de abraçar desafios que me obriguem a competir comigo mesmo, deixando em cada etapa um legado melhor do que o encontrei à chegada. Sentir orgulho em olhar para trás e deixar pessoas felizes.

Os princípios de liderança da NTT Data – e da antiga everis –, os valores, a cultura e a liberdade para os implementar, são o que me faz acordar todos os dias feliz para trabalhar. Tenho uma costela desportiva que me acompanha desde sempre, onde aprendi que se fizermos as coisas bem, com visão a médio prazo, os resultados aparecem.

Apesar disso, tenho de reconhecer que trabalhar fora de Portugal tem sido uma escola. Conhecer novas culturas, novas sociedades, novas formas de fazer as coisas, tem sido muito enriquecedor.

 

Assumiu o cargo de CEO da NTT Data Américas em Abril do ano passado. Quais têm sido os principais desafios?
É uma função diferente, porque a escala muda. Há três anos, em Portugal, geria uma equipa de mil pessoas, depois no Chile encontrei uma equipa de 1800, e agora 18 mil distribuídas entre Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, Equador, México, Peru e Estados Unidos. São oito países muito diferentes, oito culturas distintas, com traços latinos, à excepção dos Estados Unidos. Estou a aprender muito, e isso é o que mais me entusiasma. E, sendo sincero, apesar das diferenças, não estou a fazer tão diferente do que fazia em Portugal, mas obviamente tentando perceber o contexto e o momento.

Estudar muito, entender os detalhes do comportamento das pessoas. Escolher e ajudar a crescer as melhores pessoas – de carácter e atitude –, não aceitar a mediania ou mediocridade, tentar ajudar a criar uma cultura de obter o melhor de todos, em que não haja frases do tipo “é assim porque eu digo”, ou “eu sou o teu chefe”, ou “não te podes enganar”, com a noção de que, por exemplo, um brasileiro vai seguramente celebrar mais uma vitória do que um norueguês. Depois, se temos pessoas boas, há que dar-lhes liberdade. Gerir por princípios e não por processos. Fazer as perguntas certas. Os líderes por vezes esquecem-se que as perguntas que fazem mostram com o que realmente se importam, e isso marca a cultura e o comportamento das empresas.

Ainda sobre os desafios, posso dizer que passei a fazer mais uma gestão de médio/longo prazo, na perspectiva de tentar criar entusiasmo e um projecto coerente para a região. A equipa que tenho – e que herdei em grande parte – tem características muito boas, eu tento completar o que acho está menos desenvolvido. Não tive de fazer nenhuma revolução, porque as pessoas e o passado são claramente positivos.

Mas não nego que sinto alguma falta do dia-a-dia de gestão “de país”, do dia-a-dia de clientes, mas quando vemos que o nosso trabalho impacta na melhoria da vida dos nossos colegas, que em países com pobreza ou desigualdades enormes conseguimos ajudar com a tecnologia à diminuição dessa “brecha”, tudo vale a pena.

E depois há uma ideia errada e pré-concebida, de que a América Latina está atrasada. Na realidade, tem projectos tecnológicos e de impacto muito maior do que na Europa ou mesmo nos Estados Unidos. É um grande espaço de oportunidade.

 

Em que país está, actualmente? A mudança e adaptação, profissional e pessoal, já foi mais fácil?
Vivo em Miami. Digamos que está a meio caminho, entre três horas de voo para Washington, oito para Lisboa e oito para São Paulo, Buenos Aires ou Santiago. É um hub interessante nesse aspecto. E tem o seu charme. É um banho multicultural.

É um bom local para se viver, mas não trocaria nada pela minha Lisboa. As minhas filhas estudam fora. Eu e a mãe vamos uma semana a cada quatro ou seis a Lisboa, e trabalho a partir daí, para estar com a família e amigos. Nas férias, estamos sempre juntos. A experiência em Santiago do Chile, vou sempre analisá-la à luz da pandemia, por isso não posso dizer que tenha sido fantástica, mas teve vários aspectos positivos. Outra diferença é a segurança. Na América Latina, há que ter cuidados distintos.

 

Que prioridades assumiu como CEO da NTT Data Américas e quais têm sido os principais desafios?
Ser a companhia mais atractiva para o melhor talento, com um propósito claro e um programa de responsabilidade social que impacte toda a região, focando a companhia em valor, ao juntar sempre tecnologia ao conhecimento do negócio dos clientes.

Tenho o privilégio de trabalhar com sete sólidos CEO. O que me compete é encorajá-los, para que colaborem, se especializem, mas que tenham de forma livre o seu projecto de país. E queremos liderar muitas das transformações em curso nos diferentes países.

Tivemos um primeiro ano excepcional, muito por força do trabalho realizado no passado. Agora, estamos a reforçar ainda mais o foco no talento e na construção de uma oferta de valor diferenciado e melhor do que o da nossa concorrência. Além disso, estamos empenhados em explicar o propósito da companhia, que deve ser muito mais que rentabilidade, e ampliar a notoriedade da marca, demonstrando o nosso modelo, muito centrado nas pessoas e no seu desenvolvimento.

Sempre me focarei em talento, cultura, inovação e valor diferencial marcado no coração das pessoas. O crescimento e as oportunidades serão consequência destas variáveis.

 

Leia a entrevista na íntegra na edição de Janeiro (nº. 145)  da Human Resources, nas bancas.

Caso prefira comprar online, tem disponível a versão em papel e a versão digital.

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