Procurar oportunidades no meio de uma crise

Não é uma surpresa que as principais preocupações dos líderes estejam centradas na sobrevivência. Mas, ao gerir as prioridades imediatas, não há foco suficiente na identificação de oportunidades a longo prazo que possam contribuir materialmente para a recuperação e aceleração pós-crise.

Por Michael Watkins e Michael Yaziji, publicado na MIT Sloan Management Review

Na Natureza, as debandadas ocorrem quando manadas de animais fogem da ameaça de predadores. Da mesma forma, entre humanos, temos inúmeros exemplos de comportamento de manada, incluindo motins, eventos desportivos e a acumulação de bens em tempos de crise. Como investigadores que estudam organizações, perguntámos se o actual pânico económico em relação à pandemia de COVID-19 estaria a aumentar um certo (e compreensível) comportamento de manada entre líderes.

Inquirimos 460 executivos globais sobre como esperavam que a COVID-19 afectasse as suas organizações a curto e longo prazo, onde estavam a concentrar a sua atenção e quais as acções que estariam a tomar. Complementámos isto com debates mais aprofundados com um grupo selectivo de 50 executivos para compreendermos melhor as diferenças entre várias empresas que estão a lidar com a crise.

O inquérito a 460 executivos globais concentrou-se em desafios organizacionais e pessoais. A amostra foi obtida de vários sectores e de diferentes tipos de organizações (cotadas em bolsa, privadas, não governamentais, governamentais), de empresas unipessoais a organizações com mais de 50 mil colaboradores, e atravessando diversos níveis hierárquicos.

Embora muitas respostas tenham reflectido preocupações habituais no meio de uma pandemia, outras respostas foram inesperadas e forneceram importantes perspectivas para a gestão e definição de estratégias no ambiente actual. Em particular, identificámos oportunidades importantes para os líderes apoiarem a preservação da cultura e das capacidades organizacionais – a combinação de competências, processos e tecnologias que diferenciam uma empresa – a curto prazo, e para desenvolverem novas capacidades.

Preocupações previsíveis sobre o futuro
Verificámos que a magnitude do impacto da crise da COVID-19 nas empresas varia de acordo com os sectores dos inquiridos, de forma previsível. As suas preocupações foram maiores a curto prazo (dentro dos seis meses seguintes) do que a longo prazo em cerca de 15%, em todos os sectores.

Também analisámos como a dimensão e o tipo de empresa afectam a percepção do impacto. A nossa investigação concluiu que as grandes organizações se sentem menos ameaçadas pela crise do que as mais pequenas, tanto a curto como a longo prazo. Apenas 55% dos inquiridos de empresas com mais de 50 mil colaboradores relataram que os efeitos nos próximos seis meses serão muito elevados ou extremamente graves, contra 73% dos empresários individuais e 60% dos inquiridos de organizações com dois a nove colaboradores.

Além disso, os líderes de empresas privadas sentem-se menos seguros do que os de empresas cotadas em bolsa, com 66% dos primeiros a anteciparem impactos muito elevados ou extremamente severos, contra 58% dos segundos. Uma possível consequência é que as empresas maiores, cotadas na bolsa, podem estar em melhor posição não só para resistir a uma crise, mas também para procurar oportunidades no meio dela. Dada a sua relativa estabilidade financeira e a fraqueza de alguns concorrentes mais pequenos no contexto actual, os players maiores que têm mais recursos relativos podem estar bem posicionados para aquisições ou outros investimentos estratégicos. Por outras palavras, é um mercado para quem compra.

No entanto, quando olhámos para os dados, não vimos diferenças significativas entre grandes organizações negociadas em bolsa, por um lado, e empresas mais pequenas e privadas, por outro, em termos de encontrar oportunidades estratégicas no meio da crise. Em certa medida, isto reflecte um problema habitual dentro das organizações em torno do pensamento estratégico: Quando se está no meio de uma grande crise, a tendência natural é permanecer vigilante na avaliação da situação, desenvolvendo planos de resposta e mobilizando a organização para ameaças imediatas. Ao gerir as prioridades imediatas, não há enfoque suficiente na identificação de oportunidades a longo prazo que possam contribuir materialmente para a recuperação e aceleração pós-crise.

Um enfoque a curto prazo, mas mais no topo
Tendo em conta este problema comum, não é uma surpresa que as principais preocupações dos líderes estejam centradas na sobrevivência. Implica principalmente lidar com a perda de receitas, dificuldades de fluxo de caixa e danos no moral dos colaboradores, tudo com impactos relativamente súbitos que são mais variáveis a curto prazo, com a preocupação a diminuir significativamente ao fim de seis meses. No entanto, uma minoria significativa de inquiridos demonstrou preocupar-se com os danos na cultura organizacional e nas capacidades nucleares existentes, bem como com a necessidade de desenvolver novas capacidades. Mais de um terço dos inquiridos classificou a necessidade de desenvolver novas capacidades como uma preocupação muito elevada ou grave. Ao contrário das preocupações sobre receitas, fluxo de caixa e moral dos colaboradores, estas foram vistas como igualmente preocupantes para além de seis meses, assim como a curto prazo.

Leia o artigo na íntegra na edição de Outubro (nº. 118) da Human Resources, nas bancas.

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