Quando a Gestão de Pessoas precisa de afiar o machado

Por Isabel Moço, coordenadora e professora da Universidade Europeia

Mal estará quem percebe que tudo está a mudar e permanece tranquilo a ver “onde vai parar”. O mundo do trabalho mudou significativamente e a gestão de pessoas tem de mudar com ele. Vejamos, por exemplo, o caso do trabalho remoto. Nunca como hoje, houve tantas pessoas em trabalho remoto, e algumas perguntas se impõem: Gere-se pessoas em remoto da mesma forma que pessoas in site? Gerem-se ou lideram-se equipas da mesma forma? A gestão do trabalho é igual em remoto ou in site? Claro que a resposta a todas é um redondo “não” e por isso o que sabíamos pode já não servir. Um grande líder dizia: perante fortes rajadas de vento, tens duas hipóteses: lutas contra elas e arriscas-te, ou aproveitas a sua força e vais usando no teu melhor proveito. Significa que se o trabalho remoto entrou no nosso mundo da gestão de pessoas, temos de o saber gerir eficazmente, ou as consequências que pode acarretar vão, de facto, manifestar-se e trazer impactos negativos.

Assim, adotando princípios da gestão da mudança, há alguns passos simples e rápidos a seguir, porque a grande maioria dos gestores de RH não está preparado para gerir pessoas e trabalho remoto:

• Mindset: Qualquer mudança tem de ter, na sua base e génese, um mindset corporativo que a acomode e suporte. O trabalho remoto ainda é uma mudança grande, por isso deve compreender se a sua organização tem este cenário, essencial, de partida;
• Quem sabe?: Se a organização nunca teve trabalho remoto, assegure que a esta mudança, a incorporação de novos modelos de trabalho, é conduzida por quem sabe gerir mudanças. Assegurar que alguém na equipa de RH está preparado para (ponto de vista das pessoas) conduzir esta mudança, é importantíssimo;
• Comunicação: Ative mecanismos de feedback construtivos e não invasivos – o fluxo de comunicação tem de ser q.b. para o trabalhador se sentir acompanhado e apoiado, mas não exaustivo e de intensidade exagerada (ex: os pequenos-almoços diários de briefing);
• Adaptação: O “como” de cada processo é importante sobretudo se tivermos modelos híbridos. Admita que o mesmo processo pode ter uma “versão remoto” e uma “versão in site”, pois nem sempre a racionalização e simplificação ganham por ter uma resposta igual a situações diferentes;
• Liderança: Como gestor de pessoas sabe que muitas das políticas, procedimentos, iniciativas e resultados, dependem direta ou indiretamente dos perfis e papeis de liderança. Uma mudança bem construída e que proporcione bons resultados, nunca pode ser concebida sem o envolvimento e comprometimento ativo das lideranças;
• Pessoas: A condição mais importante – quem muda para remoto? ou de remoto para presencial? a mudança pessoal acompanhou a mudança de local? como se adaptou? como equilibra incerteza e rotina? como aprendeu a mudança e suas implicações?

Mas não esquecer que a principal mudança está no próprio gestor de RH que, antes de tudo, tem de se mudar a si, a sua forma de ver a gestão e as pessoas e focar-se nos resultados. Não se deixe levar pelo tempo a passar e prepare-se para esta mudança porque o trabalho remoto, mesmo que não seja para todos e universal, vai estar no futuro do trabalho. Não seja como o excecional lenhador que conseguia melhores resultados do que ninguém e trabalhava de “sol a sol”. A cada dia que passava, cada vez o excecional lenhador estava mais cansado e cortava menos árvores. A cada dia, o seu esforço era maior e os resultados começaram a ser menores do que os dos outros lenhadores. Alguém lhe perguntou “porque não paras e afias o teu machado?” e ele respondeu “Não posso. Tenho de cortar árvores!”.