Por Tânia Lopes, especialista em Qualidade e Segurança Alimentar

A indústria alimentar não tem apenas um problema de atracção de talento. Tem um problema de arquitectura de carreiras, sobretudo nas funções técnicas em que quase nunca existe um passo seguinte.

Nas empresas do sector, raramente ouço apenas que não se consegue contratar. Ouço, sobretudo, que se está sempre a contratar. A diferença parece pequena, mas muda o diagnóstico: atrair pessoas não resolve um problema criado pela incapacidade de as reter.

Uma análise da Eurofirms publicada em Julho registou um aumento de cerca de 40% na procura de talento para o Verão, face ao ano anterior, com a indústria alimentar a apresentar o maior crescimento, de 45%. A mesma análise identifica, entre os desafios das empresas, a elevada rotatividade e a retenção de profissionais qualificados.

Há um grupo em que esta dificuldade é particularmente visível e de que pouco se fala: os profissionais de qualidade e segurança alimentar. As responsabilidades que assumem são essenciais para cumprir a legislação, responder aos clientes e manter certificações. Ainda assim, continuam frequentemente a ser tratadas como custo administrativo.

O problema começa na estrutura. Estas equipas são pequenas — duas ou três pessoas e, não raras vezes, apenas uma. Não há níveis intermédios nem um percurso visível. Um técnico com cinco anos de casa pode continuar a fazer, aos 30 anos, aquilo que fazia aos 25, agora com mais responsabilidade e o mesmo cargo. Quando quer crescer, a organização oferece-lhe mais trabalho, mas nem sempre mais autonomia, reconhecimento ou remuneração. A progressão existe, mas faz-se no mercado, não na empresa. A única promoção disponível acaba por ser o pedido de demissão.

A isto junta-se uma acumulação pouco visível. A qualidade torna-se muitas vezes o destino das funções sem dono: ambiente, segurança no trabalho, reclamações, requisitos de clientes ou relatórios de sustentabilidade. Cada nova tarefa parece razoável quando chega isoladamente. No conjunto, transforma a função sem que o cargo, os recursos ou o salário acompanhem essa transformação.

Há ainda uma dificuldade particular: o sucesso da qualidade mede-se por aquilo que não aconteceu. O produto que não foi recolhido, a falha detectada antes de sair da fábrica, o cliente que não se perdeu. Como estes resultados não aparecem facilmente num balanço, o profissional tende a tornar-se visível apenas quando algo corre mal.

Perdê-lo custa muito mais do que abrir um novo processo de recrutamento. Com a pessoa saem decisões, relações e conhecimento que raramente ficaram totalmente documentados: porque determinado fornecedor tem um controlo reforçado, por que razão um limite foi definido, onde o processo costuma falhar ou como se prepara uma auditoria. Um substituto competente precisa de tempo para reconstruir essa memória. Nesse período, a empresa continua a produzir e a expedir, mas com uma margem de segurança menor. Poucas análises de risco incluem esta variável.

Desde 2021, o Regulamento (UE) 2021/382 exige que as empresas alimentares estabeleçam, mantenham e demonstrem uma cultura de segurança dos alimentos adequada à sua natureza e dimensão. Entre os requisitos estão o compromisso da gestão, a sensibilização dos trabalhadores, a comunicação aberta e a disponibilidade de recursos suficientes. A retenção não consta do regulamento, mas uma equipa que muda de rosto a cada dezoito meses pode conservar procedimentos e formações — dificilmente constrói a confiança, a influência e a consistência que sustentam uma cultura. Não tem cultura: tem histórico de formações. Reter estas pessoas deixou de ser apenas uma questão de gestão. É uma condição de conformidade.

O que podem os Recursos Humanos fazer? Criar progressão técnica onde não existe progressão hierárquica, com níveis de competência, especializações, autonomia e remuneração correspondentes. Definir claramente o âmbito da função e impedir que cada nova responsabilidade seja acrescentada por defeito. Rever o posicionamento salarial de cargos que exigem formação superior e assumem responsabilidades críticas. E garantir que quem responde pela segurança alimentar participa regularmente nas decisões, em vez de ser chamado apenas quando surge um problema.

Numa empresa alimentar, a rotatividade das funções críticas não é só um indicador de Recursos Humanos. É um indicador de risco.

Escrevo a partir de mais de uma década dentro destas equipas. A pergunta que qualquer direcção pode fazer amanhã é simples: quantas pessoas passaram pela qualidade nos últimos cinco anos, e o que aprendeu a empresa com cada saída? Em muitas organizações, a resposta mais desconfortável está à vista: o certificado emoldurado à entrada foi conquistado por pessoas que já não trabalham lá.