Segundo a Fast Company, décadas de investigação em psicologia organizacional mostram que os gestores são responsáveis por uma parte desproporcional da variação no engagement, desempenho e bem-estar dos colaboradores. Uma meta-análise constatou que os gestores representam cerca de 20% da variação nos índices de engagement da equipa.
De forma semelhante, estudos experimentais demonstram que, quando os colaboradores mudam de gestor (mantendo o cargo e a organização constantes), o seu desempenho e satisfação alteram-se, geralmente, em conformidade. Por outras palavras: os chefes importam, e importam mais do que a maioria das pessoas imagina, especialmente se comparados com factores normalmente priorizados como a marca da empresa, o título do cargo ou as características superficiais da função.
Os gestores controlam os recursos, definem as expectativas, fornecem feedback e moldam o clima psicológico do trabalho. São os guardiões das oportunidades e narradores da sua competência. Um bom chefe age menos como um supervisor e mais como um mentor: alguém que desafia, apoia e motiva. Um mau chefe faz o oposto, muitas vezes com uma eficiência notável.
Por isso escolher um chefe é uma das decisões de carreira mais importantes de qualquer profissional. Não determina apenas a sua satisfação actual no trabalho, molda a sua empregabilidade futura. Um bom gestor potencia as competências, proporciona conquistas visíveis e constrói a sua reputação. Um gestor fraco pode estagnar o seu desenvolvimento ou, pior, miná-lo silenciosamente.
Mas como saber quando é altura de mudar de chefe?
O primeiro sinal é relacional: a química está má ou deteriorou-se. Não se trata de desentendimentos ocasionais. Na verdade, os conflitos produtivos são, muitas vezes, uma característica das equipas de alto desempenho. O problema é a tensão persistente, a falta de confiança ou a sensação de que as interacções são encenadas em vez de genuínas. Dá por si a pensar em como cada mensagem será recebida. As reuniões parecem interrogatórios em vez de conversas. Ou pior, o seu chefe tornou-se indiferente, o que é muitas vezes mais prejudicial do que a hostilidade declarada.
Os relacionamentos no trabalho não são um “luxo”. São o meio pelo qual tudo flui. Quando este meio é contaminado, até as tarefas simples se tornam cognitiva e emocionalmente desgastantes. Com o tempo, isto corrói tanto o desempenho como o bem-estar.
O segundo sinal é a ausência de feedback e direccionamento significativos. Está no escuro ou a ser micro-gerido de formas triviais, enquanto falta orientação estratégica.
Os bons gestores equilibram o desafio e a clareza. Definem o que significa sucesso, fornecem feedback regular sobre o seu progresso e ajustam as suas orientações à medida que cresce. Quando este está ausente, acontecem duas coisas. Primeiro, a sua curva de aprendizagem torna-se estagnada. Sem feedback, a melhoria torna-se uma questão de tentativa e erro. Segundo, a sua ansiedade aumenta. Os seres humanos são notavelmente tolerantes ao trabalho árduo, mas muito menos tolerantes à ambiguidade sobre se esse trabalho é valorizado. A investigação sobre a teoria da definição de objectivos e as intervenções de feedback mostram que o feedback claro e oportuno é um dos factores mais fiáveis para o desempenho. A sua ausência é prejudicial.
O terceiro sinal é mais directo: o seu chefe não tem competência. É embaraçoso admitir isto, mas surpreendentemente comum. Talvez tenha sido promovido por competências técnicas que não se traduzem em liderança. Talvez seja politicamente hábil, mas operacionalmente fraco. Ou talvez simplesmente não tenha a experiência necessária num ambiente em rápida transformação. Isto manifesta-se em decisões inconsistentes, priorização inadequada ou incapacidade de articular uma estratégia coerente.
O impacto é previsível. As equipas sob a liderança de chefes incompetentes perdem tempo, duplicam esforços e desorientam-se. Pior ainda, muitas vezes interiorizam o caos, o que leva à confusão sobre padrões e expectativas. Há também um impacto negativo na reputação. Estar associado a um líder fraco pode diminuir a percepção que os outros têm das suas próprias capacidades, independentemente do seu desempenho real.
O quarto sinal é subtil, mas decisivo: o seu chefe não o valoriza.
As organizações são sistemas sociais. A visibilidade importa e o apoio é importante. Estudos sobre a progressão na carreira destacam repetidamente o papel do “apadrinhamento” (diferente da mentoria) na aceleração do progresso. Um mentor dá conselhos. Um “apoiante” usa a sua influência para criar oportunidades para si. Se o seu chefe não for nenhum dos dois, ou pior, for um obstáculo, o seu percurso irá reflectir isso mesmo.
Muitas pessoas pensam “talvez o chefe mude”. Afinal, o feedback é uma via de dois sentidos. Talvez uma conversa franca restabeleça a relação. Às vezes, funciona. Outras vezes, não. Os traços de personalidade, que influenciam fortemente o comportamento dos gestores, são relativamente estáveis ao longo do tempo. A investigação mostra que, embora as pessoas se possam adaptar em aspectos marginais, as tendências profundamente enraizadas — como a baixa falta de noção ou o elevado narcisismo — não são facilmente reestruturadas.
O que fazer
Se decidir mudar de emprego, o objectivo não deve ser simplesmente escapar de uma má situação, mas sim melhorar. Isto exige um planeamento mais cuidadoso do que a maioria dos conselhos de carreira sugere.
Comece por diagnosticar o que quer (e precisa) num chefe. Não se baseie em preferências vagas como “apoiante” ou “simpático”. Traduza-as em comportamentos observáveis. Por exemplo: dá feedback regular e específico; delega responsabilidades; defende os membros da equipa; demonstra conhecimento da área.
De seguida, recolha dados. É aqui que muitos candidatos falham. Questionam a função e a empresa, mas tratam o chefe como uma incógnita. Inverta essa lógica. Fale com os membros actuais e antigos da equipa. Pergunte sobre as taxas de rotatividade, os padrões de promoção e como é distribuído o reconhecimento. Durante as entrevistas, peça ao seu futuro chefe para descrever como desenvolve o talento e lida com o baixo desempenho. Depois, ouça atentamente, não apenas o que ele diz, mas como o diz de forma concreta.
Também pode procurar sinais indirectos. As equipas de alto desempenho tendem a deixar um rasto: ex-alunos de destaque, promoções internas e reputação de excelência. Os líderes fracos, por outro lado, muitas vezes comandam equipas com elevada rotatividade de colaboradores ou estagnadas. Mesmo num mercado de trabalho competitivo, estes sinais são geralmente visíveis se souber onde procurar.
Por fim, lembre-se que os melhores chefes não são aqueles que lhe facilitam a vida a curto prazo, mas sim aqueles que o tornam melhor a longo prazo. Um gestor exigente, mas justo, que o incentive a crescer, é normalmente um melhor investimento do que um gestor cordial, mas desinteressado. O primeiro potencia as suas capacidades. O segundo simplesmente preserva o seu conforto.
