Quatro temas críticos para definir o novo “way of work” da sua organização

A actual pandemia obrigou as empresas a adoptar o trabalho remoto, tornando evidente, para além dos benefícios, os desafios que traz. E não há um modelo único que sirva todas as organizações. Mas há quatro questões chave que vão ajudar a perceber qual o modelo certo.

Por Maria João Gomes e Pedro Meda, Partners da Odgers Berndtson

As empresas portuguesas mostraram uma extraordinária capacidade de ajustar o modelo de trabalho durante a pandemia. Em poucos dias, transferiram mais de 50% dos seus colaboradores para trabalho remoto, permitindo salvaguardar a saúde dos trabalhadores e mantendo a continuidade das operações.

Em paralelo, estes meses provaram que organizações inteiras podem ser geridas à distância sem causar um crash de produtividade e até promovendo um conjunto de vantagens. No entanto, ficou igualmente claro que um modelo remoto traz desafios, entre os quais a preservação de uma cultura coesa, a manutenção dos níveis de motivação, a consistência de desempenho ou a criação de um contexto de aprendizagem.

Num estudo com 20 CEO (chief executive officers) e administradores portugueses que iremos publicar em breve, a maioria prevê um modelo híbrido para o futuro, assente num mix de trabalho remoto e on-site. A questão é perceber qual o modelo certo para a sua organização e como geri-lo. O estudo desenvolvido pela Odgers Berndtson a nível internacional aponta para quatro questões e áreas de trabalho chave:

Qual o mix entre os diferentes modelos, que permite captar o melhor do trabalho remoto e do presencial na empresa?

Como manter, ou até melhorar, os níveis de produtividade?

Como garantir o engagement e colaboração dos colaboradores a médio e longo prazo?

Como ajustar os processos de Recursos Humaos (RH) para poder agir como promotor do novo modelo?

1) Definir o mix de modelos de trabalho ideal
A escolha do modelo parte de duas variáveis críticas: o contexto da empresa – a cultura, estratégia e prioridades organizacionais –, e as características específicas das funções, por exemplo a necessidade de acesso a activos exclusivamente existentes nas instalações da empresa ou risco elevado de ataques cibernéticos.

Ao terem conta estes vectores, as lideranças devem escolher o mix ideal de modelos de trabalho, nomeadamente entre as opções exclusivamente on-site ou trabalho remoto, ou soluções híbridas.

Importa reiterar a importância do contexto da empresa nesta análise. A título de exemplo, organizações cuja cultura assenta numa elevada coesão de equipa ou em inovação disruptiva podem beneficiar de um modelo com maior presença física. Organizações com estratégias de baixo custo podem ter vantagens de promover maiores níveis de trabalho remoto para reduzir rendas e outros encargos ligados a infra-estruturas físicas.

A segunda variável relaciona-se com uma nova segmentação das funções, com base em critérios que clarificam o benefício de trabalhar a partir de instalações da organização. Funções de call-center, como por exemplo, irão ser gradualmente transferidas para remoto, dado que é uma actividade essencialmente individual, que exige concentração e que depende muito pouco de interacção interpessoal. Em contraponto, técnicos laboratoriais terão de permanecer nas unidades físicas, porque não é possível transferir os equipamentos e os processos.

2) Criar um contexto que fomenta a produtividade
Uma das grandes surpresas da transição abrupta para o trabalho remoto foi a percepção da manutenção ou até melhoria dos níveis de produtividade. Estudos indicam que 78% dos colaboradores consideram que aumentaram o seu output. Não obstante, é necessário reconhecer que este novo “way of work” requer um modelo de gestão diferente.

O primeiro factor é a necessidade de novas competências. Um bancário que até ao momento desenvolvia 90% das suas interacções comerciais em pessoa, ao balcão, enfrenta hoje um contexto em que tem de vender produtos por telefone ou videoconferência. As diferentes alterações requerem aprender novos fluxos de processo, aprender sobre produtos digitais, e desenvolver competências de comunicação à distância. Sem um investimento nestas áreas, existe o risco de diminuir a efectividade comercial de forma significativa, pelo que as empresas, e neste caso específico os bancos, têm de implementar abordagens simples e rápidas de formação.

Em segundo lugar, surge a necessidade de ajustar processos e sistemas, e de avaliar novos requisitos de infra-estruturas e recursos.

3) Promover engagement e colaboração
20% dos colaboradores reportaram sinais de solidão e problemas de comunicação durante os primeiros meses de pandemia. Estes fenómenos ilustram a questão humana e social que os líderes enfrentaram e irão enfrentar no futuro. O novo “way of work” requer uma nova liderança, mais focada na pessoa e menos no profissional. É crítico definir novos comportamentos de lideranças e apoiar os gestores na adopção dos mesmos para servirem como role-models para toda a organização.

Esta transição deverá ser complementada pela definição de rules of engagement – os processos formais e informais que definem “how things are done here”. Várias empresas implementaram town hall ou beer talks virtuais, reuniões diárias, aumentaram o fluxo de comunicação interna, entre outras. Este esforço terá de ser agora ainda mais sistematizado, para manter a unidade, a cultura e a motivação.

4) Desenhar processos de RH para o novo normal
A alteração de várias políticas e processos RH será crítico para poder apoiar o negócio nesta transição. Os modelos de gestão de desempenho e de gestão de talento têm de passar a incluir as novas competências identificadas e desafiar como é que se avalia o colaborador num contexto de menor contacto face a face.

Nas áreas de recrutamento e retenção, é preciso redefinir o talent pool, dado que o trabalho remoto permite a procura de colaboradores em geografias fora da proximidade física da empresa. Naturalmente, este factor também constitui um desafio, dado que os talentos passam a ter acesso a um mercado de trabalho ainda mais global.

Em síntese, estamos perante uma oportunidade clara de redefinir o modelo de trabalho, com vantagens para organizações e colaboradores. Quanto mais holística a abordagem, maior o valor para os stakeholders envolvidos.

Este artigo foi publicado na edição de Agosto (nº. 116) da Human Resources, nas bancas.