As reuniões continuam a ocupar uma parte significativa da vida profissional. Os profissionais passam, em média, mais de 14 anos da sua carreira em reuniões, ainda assim, a eficácia destes momentos está longe de ser consensual: muitos gestores consideram-nos pouco produtivos e um obstáculo à realização de trabalho mais estratégico ou que exija maior concentração.

Segundo a Fast Company, as reuniões funcionam como um retrato da cultura organizacional. A forma como os participantes interagem, quem fala mais, quem é ouvido, quem desafia ideias ou quem recebe reconhecimento público pode revelar muito sobre as dinâmicas de poder, liderança e influência existentes dentro das empresas.

Os comportamentos que ajudam a destacar-se nas reuniões

Existem vários comportamentos que tendem a fazer com que determinadas pessoas sejam percepcionadas como mais influentes ou mais aptas para cargos de liderança.

Entre eles está a tendência para falar mais do que os restantes participantes. Estudos sugerem que a quantidade de intervenções numa reunião pode influenciar a percepção de liderança, independentemente da qualidade do conteúdo apresentado.

Outro factor relevante é a capacidade de desafiar ideias, levantar objecções ou demonstrar confiança ao expressar opiniões. Embora estas atitudes possam contribuir para decisões mais robustas, também podem ser utilizadas como uma forma de sinalizar estatuto ou visibilidade, sem que isso corresponda necessariamente a um contributo efectivo para a organização.

A lista inclui ainda atitudes como aparentar elevado envolvimento através de expressões faciais, concordância frequente ou contacto visual constante, recorrer ao humor para gerar empatia e colocar perguntas genericamente inteligentes que reforçam uma imagem de pensamento estratégico.

O risco de confundir confiança com competência

O principal desafio para gestores e líderes reside em distinguir comportamentos performativos de competências reais. A dificuldade torna-se maior porque as reuniões são, por natureza, momentos curtos, sociais e pouco eficazes para avaliar o impacto concreto do trabalho realizado.

Por isso, recomenda que a avaliação dos profissionais não se limite ao desempenho observado durante reuniões. Mais importante do que a intervenção em palco é perceber se as ideias apresentadas se traduzem em melhores decisões, se os compromissos assumidos são concretizados e se existe um impacto mensurável no trabalho da equipa e da organização.

A questão torna-se particularmente relevante em contextos onde a visibilidade é mais fácil de medir do que a criação de valor. Nestes casos, existe o risco de promover profissionais que dominam a arte da exposição pessoal, enquanto colaboradores mais discretos, mas altamente competentes, podem passar despercebidos.

As organizações continuam a ter dificuldade em separar estilo de substância, confiança de competência e imagem de liderança de capacidade efectiva para liderar. Neste contexto, uma cultura que valorize resultados, execução, colaboração e impacto efectivo poderá reduzir o risco de premiar apenas quem sabe destacar-se nas reuniões, garantindo que o reconhecimento e a progressão profissional assentam em contributos reais para o negócio.