Falar de transformação nos dias de hoje é um “lugar comum”, pois é um conceito que está fortemente estabelecido, seja nas organizações privadas, públicas ou até mesmo no indivíduo.
Por: Ricardo Monteiro, business manager de Banking & Insurance, da área operational talent solutions, na Randstad
Instalou-se a convicção de que quem não se transformar será rapidamente ultrapassado. E, verdade seja dita, este sempre foi o padrão em todos os ciclos de transformação que a História regista. No entanto, o fenómeno FOMO (Fear of Missing Out), popularizado hoje pelas redes sociais, mas já explorado pela psicologia na década de 90, empurrou-nos para uma necessidade constante e urgente em dizer “presente” em várias matérias. E isso tem o seu perigo, pois pode precipitar a transformação, sem que haja uma definição clara do que se quer transformar ou que impactos terá na organização, no negócio e nas pessoas.
A transformação tem que ter um ponto forte de equilíbrio, onde a experiência acumulada ao longo dos vários anos conviva de forma saudável com o experimentalismo e espontaneidade dos novos tempos. E isto leva-me ao ponto seguinte: as lições a retirar do sector da Banca e dos Seguros.
O legado da experiência
Fazendo um exercício simples e olhando apenas para as marcas activas e de origem portuguesa, percebemos que o nosso sector tem um mix de experiências muito interessante. Na Banca, a antiguidade média das instituições é de 74 anos, com uma amplitude entre os 181 e os 11 anos. Se fizermos uma ponderação pelo volume de negócio, a antiguidade média passa para 93 anos. Nos Seguros, a amplitude da antiguidade varia entre os 218 e os 33 anos, com uma média directa de 69 anos e uma média ponderada ao volume de negócio de 158 anos. Estes números comprovam a solidez e a resiliência do sector, que historicamente se tem reinventado, sobretudo nas crises e em momentos de mudança. A crise do subprime é um exemplo claro, tendo obrigado o sector a reflectir sobre a verdadeira direcção, o propósito da sua transformação e o equilíbrio entre a mudança e os valores fundamentais de segurança e confiança.
Reconhecemos que este ecossistema não é fácil. Por um lado, a experiência consolidada ao longo de décadas permite uma marca mais experiente e sólida, mas o seu legado organizacional e cultural dificulta a agilidade, enquanto uma organização mais recente e espontânea tem uma maior agilidade e flexibilidade. O equilíbrio é muito complexo, mas o sector tem conseguido dar uma resposta eficiente e tem trazido para cima da mesa uma discussão transversal e muito interessante sobre a temática.
Modelos de negócio e operacionais híbridos
O grande desafio passa por conseguir a velocidade certa na corrida à tecnologia, mas assegurando que os pilares que sustentam a economia do sector não sejam comprometidos, ou seja, a confiança e diferencia segurança dos clientes. Nesse contexto, as organizações apostam cada vez mais em modelos de negócio e operacionais híbridos, fortemente impulsionados pela adopção do Smart Sourcing, que se traduz no abandono gradual das estruturas rígidas, garantir uma convivência harmoniosa com os sistemas legacy e um forte investimento em ecossistemas flexíveis, resilientes, seguros, modulares e hiper-especializados.
Por isso, já não é suficiente dizer que “estamos a migrar para o digital”! O mais importante hoje é saber quem será o mais rápido a melhorar a experiência digital dos seus clientes. Não se contentar apenas em “digitalizar” os problemas do passado, mas sim, dar consecutivamente a melhor vivência ao seu cliente, assente numa relação digital e humana muito bem doseada, onde os valores da organização ditam as regras.
Relacionamento com o cliente
A experiência do cliente deixou de ser um nice to have para se afirmar como um dos pilares estratégicos na diferenciação e no crescimento das organizações, substituindo as antigas abordagens muito focadas na operacionalização dos custos. Para tal, sobretudo na Banca devido à última crise, a recuperação da confiança nas instituições exigiu uma reflexão sobre a jornada do cliente e as motivações dos mesmos.
Nesse sentido, podemos dizer que o cliente foi um dos principais agentes da mudança do sector, cujo perfil e expectativas mudaram significativamente. Fortemente influenciado pela aceleração tecnológica, que a pandemia alavancou, o cliente tornou-se cada vez mais digital (anytime, anywhere, any device), mais informado, mais exigente e muito mais intolerante a processos burocráticos, complexos ou pouco claros. E o que procuram: jornadas simples, flexíveis, um ecossistema omnicanal onde o físico e digital coabitam em harmonia, não abdicando da ajuda humana sempre que é preciso.
De acordo com os relatórios de contas publicados e a informação institucional existente, podemos verificar que em Portugal, desde 2020, o pulo digital foi significativo. Na Banca, o peso dos clientes digitais era de ~45% em 2020, passando para 62% em 2023 e, actualmente, é de ~74%, com marcas a ultrapassar os 80%. Nos Seguros, a curva de crescimento é semelhante: em 2020 o peso era de ~43%, em 2023 passou para ~60% e, em 2026, é de 73%. Sem dúvida que a digitalização do sector escalou de uma forma muito interessante e esta curva de adopção tecnológica influenciou, na verdade, o relacionamento tradicional entre as organizações e os seus clientes.
Segundo os Barómetros Anuais de 2025 sobre o sector da Banca e Seguros, desenvolvidos pela ConsumersTrust Labs em parceria com o Portal da Queixa, verificamos que o consumidor não perdoa falhas no “básico”. As principais reclamações concentram-se nas dificuldades de transacções do dia-a-dia e anomalias nos canais digitais (sobretudo acessos). A falta de transparência em preçários, informações pouco claras e cobranças sem explicação são também factores de grande insatisfação.
Trata-se de um cliente que reage intensamente: mais de 80% das reclamações em ambos os sectores iniciam-se com uma forte carga emocional negativa, muitas vezes agravada por respostas corporativas frias. Por outro lado, os dados provam que uma rápida resolução pública e empática, consegue gerar uma ligação emocional final muito mais forte.
Adicionalmente, acresce o evidente desafio do gap geracional: os mais jovens, com menos poder de compra, privilegiam a autonomia do self-service digital, enquanto os clientes mais seniores, com maior capacidade de investimento, desconfiam e resistem ao digital.
É peremptório assumir que perante esta crescente digitalização do sector, onde o risco de ciberfraude aumentou, e existe uma maior responsabilidade económico- social das instituições, a regulamentação tornou-se fundamental, forçando as organizações a reestruturarem as suas estratégias para manter viva a competitividade. Embora indispensáveis para assegurar a ética e a segurança, a regulamentação introduz uma nova camada de complexidade, onde muitas das vezes parece concorrer contra a agilidade e a inovação. No entanto, a resiliência tecnológica, a reputação digital e a robustez das infra- estruturas são, cada vez mais, pontos críticos para o cliente.
Contact center: a gestão humana do relacionamento
Mensalmente, os contact centers deste sector tratam de centenas de milhares de interacções de clientes, distribuídas pelos seus vários canais. Pela dimensão de interacções e multidisciplinaridade de temas, podemos afirmar que o contact center assume um papel fundamental na relação com o cliente, operando numa grande escala.
Mais do que um simples serviço de atendimento, o contact center assume, de forma natural, um posicionamento chave no modelo da Nova Economia da Confiança. Se a tecnologia digital desenha as jornadas de consumo diárias, é para o contact center que o cliente liga quando essas jornadas falham, quando surge algum tema urgente ou quando o caso se revela demasiado complexo para um bot resolver. E neste paradigma da Nova Economia da Confiança, “num mercado onde os produtos são praticamente indiferenciados, a forma como a instituição gere a “falha” tornou-se um importante factor de retenção, crescimento” e, acrescento, de diferenciação competitiva (Barómetro Anual de 2025 sobre o sector de Seguros, ConsumersTrust Labs).
Tendo uma importância incontornável, a tecnologia por si só não resolve tudo, pois é absolutamente crítico ter as pessoas certas. O perfil exigido para estas funções mudou radicalmente: não é preciso “atendedores de chamadas”, mas gestores de relacionamento e de resolução de conflitos, exigindo inteligência emocional, capacidade de pensamento crítico, literacia digital e financeira. Atrair e reter este novo perfil, no actual contexto de escassez de talento, exige que as organizações olhem de frente para o desafio da remuneração e das condições de trabalho.
Para que os contact centers estejam efectivamente no centro da estratégia, é imperativo ter as infra-estruturas tecnológicas certas e garantir um estado de compliance robusto, fazendo com que exigências regulatórias, como o DORA, não sejam apenas obrigações legais, mas sim o garante da continuidade do negócio e da confiança do cliente.
Contact center inbound: o “centro” de oportunidades
É cada vez mais pertinente encarar o contact center inbound como um motor estratégico de geração de valor e não apenas como um centro de custos. Cada interacção – desde uma transacção até ao esclarecimento de uma apólice – é uma potencial oportunidade comercial. O objectivo é sair do circuito de problemas/ dúvidas, antecipando as necessidades e superando as expectativas dos clientes de forma não intrusiva.
Esta evolução depende da centralização dos dados e do uso estratégico da análise por parte da inteligência artificial, de forma a conseguir ter a melhor visão 360º do cliente. O suporte de ferramentas, como plataformas robustas de CRM ou de Agent Assist, que garantem uma melhor análise do perfil do cliente ou até mesmo recomendações em tempo real, permitem aos Gestores de Contacto oferecer soluções personalizadas, transformando o contacto reactivo num aconselhamento comercial proactivo.
Este é um dos motivos pelo qual a Randstad acredita que o investimento tecnológico, a utilização intensiva de Large Language Models e a Inteligência Artificial Generativa não visam substituir o factor humano. Pelo contrário, servem para potenciar a capacidade das equipas, criando uma forte cadeia de valor para o cliente. Estes desenvolvimentos tecnológicos irão permitir uma maior automatização de processos, programas pedagógicos mais eficientes, a eliminação de tarefas burocráticas e o fortalecimento do papel do líder. Ao delegar tarefas repetitivas à tecnologia, libertamos o talento para o que importa: foco na gestão das emoções, na resolução de problemas complexos e em gerar mais valor ao negócio.
Nova economia da confiança
A transformação, a continuidade e o crescimento no sector da Banca e Seguros já não se disputam apenas no campo da robustez dos balanços financeiros. Num mercado pautado pela forte padronização das ofertas, o verdadeiro factor de diferenciação reside na forma como a marca se relaciona e ajuda o cliente nos seus momentos de maior vulnerabilidade, onde a confiança torna-se um activo valioso.
Portanto, num mercado global e dinâmico onde a diferenciação é redefinida diariamente, ter os parceiros de negócios certos, mitigar riscos e entregar uma experiência humanizada e segura não é apenas uma escolha operacional, é um imperativo. É aqui que a liderança na transformação começa.
Este artigo faz parte da edição de Julho (n.º 187) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
