No âmbito do especial dos 15 anos da Human Resources, desafiámos responsáveis de empresas a perspectivarem os pontos-chave da liderança para os próximos 15 anos.
Por Raul Neto, CEO da Randstad Portugal
Todos nós conseguimos enumerar características transversais a qualquer liderança que catalogamos como eficaz: visão, capacidade de decisão e empatia são algumas das competências essenciais a um líder. Mas os tempos mudam e, com eles, mudam também as exigências que se colocam a quem lidera. Vivemos um tempo em que os modelos clássicos de liderança, baseados no controlo, na hierarquia e na previsibilidade, não se coadunam com a realidade das organizações.
É verdade que a evolução tecnológica, a digitalização, a robotização e a crescente utilização de ferramentas de inteligência artificial colocam novos desafios às lideranças das organizações. Mas a verdadeira disrupção desta década está relacionada com as pessoas, com as suas exigências e expectativas. E se a pandemia actuou como catalisador, a tendência já existia: uma crescente exigência de autenticidade, coerência e sentido, em que os profissionais (e sobretudo os mais jovens), já não se revêem em lideranças distantes, opacas ou reactivas, antes procurando propósito, participação e pertença. O estudo Randstad Workmonitor 2024 é claro: 73% dos trabalhadores esperam que os seus empregadores se alinhem com causas sociais. Mais de metade afirma que deixaria o seu trabalho se sentisse que o líder não partilha os seus valores.
Vivemos um momento em que, dada a escassez de talento em alguns sectores, os profissionais começam a ter o poder de escolher onde querem trabalhar e, cada vez mais, com quem querem trabalhar. A liderança será, por isso, um dos principais factores de atracção, retenção e transformação das organizações.
E no nosso mais recente relatório global – 2025 Global Talent Trends – identificámos traços comuns aos líderes que estão a fazer a diferença: vêem a mudança como uma condição, uma constante, e não como uma ameaça. Trocam as certezas por perguntas melhores, o poder por influência, o controlo por confiança. Praticam a escuta activa, a aprendizagem contínua e a empatia como ferramentas estratégicas.
A mudança não é conjuntural, mas sim estrutural, não é uma variável, mas sim uma constante, e, por isso, inevitável. E como o mundo evolui a uma velocidade incremental, liderar com futuro exige coragem para desaprender, para abrir espaço a outros saberes, para deixar de ser o vértice da pirâmide e passar a ser o elo forte da cadeia.
Em 2030, o líder ideal não será aquele que acumula cargos, mas o que distribui poder. Que não se mede unicamente pelos indicadores de performance, mas mais e mais pelo impacto sistémico que deixa. Capaz de agregar resultados económicos à criação do valor social. O que interioriza que o talento se atrai com propósito e se retém com respeito, e que as pessoas não querem apenas “seguir”, mas sim sentir que fazem parte de algo maior.
A liderança do futuro – versão mais amadurecida do tipo de liderança que agora dá os primeiros passos – exige novas competências: autenticidade, foco estratégico, literacia emocional e digital. E exige um novo entendimento sobre as relações dentro das organizações: menos hierarquias, mais redes e mais coautoria.
Deixamos de falar em “estar à altura do cargo”, mas sim em “entender o tempo em que se vive”. E esse tempo pede, exige e promove líderes diferentes.
Este artigo faz parte do Tema de Capa publicado na edição de Julho (nº. 175) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
