Rui Mendes da Costa, Águas de Portugal: «É tudo uma questão de sermos mais humanos»

O código genético do Grupo Águas de Portugal alicerça-se num clima de respeito, transparência e confiança. E no Quadro Estratégico de Compromisso recentemente apresentado, a valorização do capital humano é um dos desafios estratégicos identificados. Assim, criar uma «empresa mais humana» está no topo dos objectivos do seu novo director corporativo de Recursos Humanos.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Rui Mendes da Costa assumiu a Direcção Corporativa de Recursos Humanos do Grupo Águas de Portugal (AdP) em Setembro passado. Num contexto sem precedentes marcado por uma pandemia, os objectivos definidos são claramente ambiciosos, com foco no futuro e com base nas pessoas. Acredita que está a acontecer uma transformação cultural, e não uma transformação digital e as prioridades passam pelo desenvolvimento das pessoas e pela realização de diagnósticos que dêem uma perspectiva real do Grupo e permitam a definição de planos de acção concretos, alinhados com a estratégia da AdP e com as necessidades e expectativas das pessoas.

Assumiu a função de director corporativo de Recursos Humanos na Águas de Portugal em Setembro do ano passado, em plena pandemia. Que particularidades teve ao iniciar um novo desafio neste contexto?
Tratou-se, de facto, de uma mudança diferente, mas que apenas comprova que, felizmente, mesmo com a pandemia, o Grupo Águas de Portugal mantém-se em plena actividade e a garantir a disponibilidade e a qualidade do bem mais essencial para todas e todos nós – a água.

No momento em que entrei, estávamos ainda numa escala de rotatividade, pelo que foi possível conhecer as pessoas da holding. E as novas formas de trabalho têm o poder de nos aproximar, mesmo à distância. Mas, sendo o Grupo composto por 19 empresas, distribuídas geograficamente pelo País e também internacionalmente, sinto falta de conhecer as suas realidades no terreno e suas especificidades.

Que objectivos lhe pediram que alcançasse?
O mais importante em qualquer organização são as pessoas, isso é inquestionável. Portanto, o primeiro objectivo visa criar uma empresa mais humana, mais orientada para as pessoas. Seguiremos políticas e processos bem definidos, em benefício das pessoas; serão o meio e não o fim. Pretendemos, também, robustecer a nossa cultura organizacional, pois acreditamos que é factor determinante nos momentos mais complexos.

Fomentamos as nossas pessoas a assumirem a responsabilidade, com uma mentalidade de crescimento, através desafios, esforço, erros e feedback. Queremos uma organização consciente.

O que definiu como prioridades de actuação para o assegurar?
Para que tudo isto seja exequível, vamos dinamizar o desenvolvimento das nossas pessoas, com foco no futuro, apostando em experiências diferentes e diferenciadoras, fomentando novas formas de pensar, de sentir e de fazer, nunca descurando a vertente técnica, que é crucial para o nosso Grupo e na qual somos uma referência em muitos domínios.

Desenhámos já um plano de aprendizagem transversal, mas também personalizada e de actualização. Adicionalmente, estamos também a avaliar processos como a avaliação de desempenho e a gestão de talentos e de carreiras, numa óptica de meritocracia.

Estamos a realizar diversos diagnósticos que nos permitirão actuar de forma mais alinhada com as necessidades e expectativas das nossas pessoas.

Quais os temas que actualmente representam maiores desafios em termos de Gestão de Pessoas?
De uma forma geral, não apenas no Grupo Águas de Portugal, penso que vivemos um momento em que se devem trabalhar algumas vertentes que serão fundamentais, com a capacidade de as vermos com olhos diferentes.

Em primeiro lugar, penso que não fizemos uma transformação digital, mas sim uma transformação cultural acelerada e forçada – isto deixa sempre marcas e novas crenças. Para mim, transformação, neste contexto, significa novas formas de trabalho e novas atitudes, as aplicações e os softwares são apenas ferramentas e, por si só, não garantem qualquer tipo de mudança.

A confiança é factor-chave de sucesso e é realmente através dela que se podem criar bases sólidas. A boa notícia é que é algo que pode ser desenvolvido. Segundo Stephen Covey, confiança é acreditar! Confiança é um misto de carácter e de competências. Temos de “dar” confiança para “recebermos” confiança. Quando não existe confiança, desce a velocidade e aumentam os custos. Mais, quando a confiança decresce, também decresce a energia e a alegria. Agora vivemos um clima de algum medo, o que torna ainda mais importante trabalhar este tema, também fundamental para a nossa economia.

Temos ainda a questão da motivação. Segundo um estudo publicado pela Harvard Business Review, é importante observar que trabalhar remotamente pode conduzir à redução da motivação. Na verdade, e numa fase inicial, as empresas e as lideranças apressaram-se a garantir que as ferramentas digitais/tecnológicas estavam operacionais, que existiam processos bem definidos e que as pessoas estavam permanentemente ligadas. Agora surge o segundo nível, mais complexo e crítico, garantir a motivação. O mesmo estudo refere que se tivermos a capacidade de manter os desafios e de dar o poder de escolha às pessoas, a motivação cresce significativamente.

Temos todo um novo mundo de flexibilidade a explorar. Esta é uma das questões fulcrais. Cada pessoa deve decidir, em cada momento, o que é melhor para si. É tudo uma questão de sermos mais humanos. Aliás, neste mundo em transformação acelerada, até exponencial, este será o factor diferenciador.

Acredito nas pessoas e no poder da vontade. A responsabilidade – de todos – é fundamental. Como escreveu Miguel Torga: «O destino destina, mas o resto é comigo».

Resumindo os temas que considero chave: adaptação e cultura, humanização, confiança, motivação, flexibilidade, atitude, mentalidade de crescimento, desenvolvimento e capacidade de trabalhar e de liderar no desconhecido.

A pandemia veio “obrigar-vos” a repensar os modelos de trabalho?
O que mudou e que já não vai voltar à realidade de Fevereiro de 2020? Honestamente, parece-me ainda cedo para fazermos uma análise deste tipo, mas sim, considero que as crenças e as mentalidades mudaram e já não voltarão atrás, até porque muitas desconfianças se tornaram infundadas. Realidades como o trabalho remoto, a digitalização, a necessidade de novas competências, inclusive para os profissionais de Recursos Humanos, a gestão de reuniões, a forma como nos relacionamos e interagimos e a forma como gerimos as nossas vertentes pessoais e profissionais, que cada vez estão mais esbatidas, não deverão voltar a ser as mesmas.

Falta-nos, ainda, promover níveis acrescidos de confiança, de simplificação e de agilidade.

Como tem sido gerida neste contexto atípico a equipa de cerca de 3300 pessoas, distribuídas de norte a sul do País?
No Grupo AdP temos uma percentagem muito significativa de pessoas que mantêm a sua actividade presencial, quer na vertente das estações de tratamento de águas para nosso consumo, quer no tratamento de águas residuais, garantindo a protecção da saúde e do ambiente.

Neste caso, temos, acima de tudo, assegurando todas as condições de segurança e de saúde nos locais de trabalho, garantindo equipas de prevenção, gerindo os turnos de forma mais eficiente e promovendo acções concretas para os grupos de maior risco.

As pessoas com funções compatíveis com o trabalho remoto têm exercido as suas funções em regime de rotação ou exclusivamente de forma remota, dependendo das decisões que têm sido definidas pelo Governo português. Nestes casos, garantimos todas as condições para que as pessoas possam trabalhar à distância.

E temos incentivado um contacto constante com as suas lideranças. Não posso deixar de evidenciar que as áreas da Medicina do Trabalho e de Segurança têm assumido um papel relevante na gestão do actual contexto.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Janeiro (nº.121) da Human Resources, nas bancas.

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