Sente a sua equipa mais jovem “desligada”? Veja se está a falhar em algum destes pontos

Muito se tem falado sobre o “quiet quitting”, geralmente associada à geração Z, em que os profissionais fazem o mínimo para manter o seu emprego. Ainda que muitas vezes seja referido, esta “demissão silenciosa” pode não ser consequência de uma falta de ética, mas sim numa ausência de ligação interpessoal no local de trabalho, avança a Fast Company.

A verdade é que muitos profissionais da geração Z, que actualmente constituem 13% da força laboral nos Estados Unidos, nunca tiveram uma experiência de “escritório” pré-pandémica. Isso significa que nunca tiveram oportunidade de construir relações nas pausas para café ou atingiram o potencial de colaborar em equipa em tempo real. Realidade para a qual o modelo de trabalho remoto, que abrange cerca de 26% dos trabalhadores norte-americanos, não veio ajudar.

Neste cenário, está uma geração de talento que navega na ambiguidade de onboarding e criação de laços profissionais confinadas nas suas casas. Com a evolução do modelo remoto não devem ser descurados os efeitos a longo prazo nestes jovens profissionais e, reconhecendo a importância dos anos formativos iniciais, encontrar soluções para desenvolver e envolver a próxima geração de líderes. Tal irá, claramente, beneficiar empresas e negócios, atracção e retenção de talento, e desenvolvimento de carreira.

Eis quatro pontos a considerar:

Envolver e integrar

Quando uma nova geração de profissionais é negligenciada em factores como aprendizagem, crescimento e desenvolvimento de competências, surge a desmotivação, o que dificulta a descoberta do propósito e um desempenho de qualidade.

Para apoiar os jovens talentos neste crescimento e aprendizagem, os líderes têm de encontrar formas de impulsionar esta “ambição” de forma virtual. Uma forma de o fazer é integrar estes colaboradores além dos seus departamentos ou equipas directas, como por exemplo convidá-los para participarem em reuniões ou sessões que permitam uma visão alargada da actividade da organização. Assim sentir-se-ão mais empoderados, valorizados e com vontade de criar impacto, além de contribuir para a autoestima e motivação para continuarem a aprender.

Feedback constante

Uma investigação da Fast Company concluiu que mais de 40% dos colaboradores das empresas que integram a lista Fortune 500 sentem-se motivados para “dar o seu máximo” no trabalho quando recebem feedback claro e constante. A percentagem aumenta com os colaboradores recém-saídos das universidades, cujas principais referências assentavam no feedback dos professores.

Uma mentoria eficaz requer comunicação explícita sobre o que está a ser bem feito e o que necessita de ser melhorado. Numa colaboração que acontece maioritariamente online, interpretar as reacções ao trabalho de alguém – as expressões faciais e a linguagem corporal que veríamos pessoalmente – já não é algo que aconteça naturalmente.

Para gerir melhor os jovens profissionais, os líderes têm de afinar as suas competências de “crítica construtiva”. Os elogios são positivos claro, mas um feedback bem pensado e transmitido pode durar uma carreira inteira.

Partilhar e inspirar

Reuniões one-to-one são muito positivas para os jovens profissionais, já que são uma oportunidade de mostrar o que estão a fazer e como acrescentam valor à equipa. É também uma forma de ter noção do que é o desenvolvimento profissional.

É importante os líderes partilharem o máximo de informação possível, para, de alguma forma, orientarem a construção do caminho profissional dos colaboradores mais jovens. Um líder falar sobre o trabalho, responsabilidades, desafios e oportunidades que o seu cargo implica, dar-lhes-á uma maior noção do que podem esperar um dia.

Dar e receber

O trabalho remoto poder ser desafiante sim, mas o crescimento e progressão de carreira dos colaboradores mais jovens não é responsabilidade apenas da chefia. É importante que os novos colaboradores sejam proactivos sobre com quem querem aprender e estabelecer esses contactos e ligações. Voluntariar-se para projectos e encontrar formas de serem vistos e tornarem-se úteis trará frutos no médio/longo prazo.

Desenvolvimento e engagement têm de constituir prioridades em organizações com equipas remotas. Os líderes têm aqui uma oportunidade de construir parcerias com significado com a próxima geração de trabalhadores. E ainda que seja necessário um esforço adicional, o valor para a organização será a maior recompensa. A adaptação a esta nova forma de mentoria levará tempo, mas valerá bem a pena.