“Structure follows Strategy” (ou ainda fazemos ao contrário?)

Por Carlos Sezões, gestor e consultor

Alfred Chandler, economista e professor em Harvard, setenciou há umas décadas que “unless structure follows strategy, inefficiency results”. Henry Mintzberg, estudioso da gestão, que já decretou há um tempo a obsolescência do planeamento estratégico, simplificou para a citação que dá título a esta reflexão e que se tornou famosa.

Diria que ambos estiveram muito tempo a pregar no deserto. Infelizmente para o sucesso e sustentabilidade de muitas empresas, a nível global, as suas estruturas organizacionais não dependeram ou evoluíram da estratégia. Umas estão como sempre (ou quase sempre) estiveram, porque alguém assim convencionou; ou foram evoluindo em termos das percepções de poder de vários stakeholders; e as estratégias, muitas vezes, foram decididas em função da estrutura e respectivos interesses particulares.

Definir uma estrutura organizacional é decidir como as atividades desenvolvidas por uma organização são divididas e coordenadas entre si. Consiste em segmentar a empresa em sub-entidades, responsabilidades, modos de reporte e fluxos de informação e tomada de decisão. Tão verdade numa startup de 10 pessoas como numa multinacional com 20.000.

Quem estiver no mundo empresarial há um bom tempo, sabe por experiência própria que o fenómeno mais ciclicamente repetido, nas organizações, é o que se pode chamar de “efeito concertina”. Como o conhecido instrumento musical, ora se expande (descentralizando) ora se contrai (centralizando). Tal decorre pelas percepções da gestão de topo que ora 1) encara a empresa como demasiado inflexível e fraca capacidade de resposta, pelo há que dar empowerment a quem está no terreno ou 2) vê a empresa como demasiado “desintegrada”, com múltiplas prioridades e com fraca coesão e eficiência e prefere (re)centralizar à moda antiga.

Uma estrutura pode ser funcional (a clássica e simples divisão por funções financeira, operações, comercial, RH, e restantes), divisional (por unidades negócio, sejam geográficas ou por linha de produto), matricial (mais complexa, simultaneamente por função e por produto) ou por network (funcionando em rede de funções centrais e um ecossistema de parceiros externos). Ou numa combinação das anteriores, ou ainda envolvendo novos conceitos de plataformas e organizações informais/ comunitárias. Todas as escolhas terão trade-offs, isto é, um custo de oportunidade de obter um atributo e perder outro. Ganhamos simplicidade e coesão com uma estrutura funcional, obtemos optimização, melhor gestão do conhecimento e especialização com uma matricial, alavancamos capacidade de resposta e accountability com uma divisional.  E o inverso com as opções contrárias.

Uma estrutura deve ser construída após a definição de uma estratégia. Em síntese, como vamos fazer valor as nossas competências distintivas num dado contexto concorrencial. Se queremos ter um mono-produto, com eficiência e economias de escala, uma estrutura funcional é perfeitamente adequada. Se temos uma estratégia de diversificação e vamos apostar em linhas de produtos específicos, com investimentos próprios e capacidade de resposta rápida ao mercado, a divisional será boa opção. Se estamos num mercado altamente concorrencial e com uma estratégia de rápida inovação tecnológica, uma estrutura em rede, flexível, será uma vantagem. De referir que estas “estruturas macro” serão perfeitamente conciliáveis com uma estrutura (e cultura) de gestão “mais micro”, com equipas agile que respondem com colaboração, rapidez e eficácia no produto final.

Nota final: se me desafiassem a reinventar a citação que titula este artigo, diria “Structure follows Strategy…and Culture”. Mas isso dará para outra reflexão, numa próxima oportunidade.

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