No Super Bock Group, a diversidade das pessoas está no centro de uma proposta de valor cada vez mais personalizada.

A proposta de valor para os colaboradores está a mudar. Mais do que uma questão de remuneração, benefícios ou recompensas, hoje, a mesma passa por responder a diferentes necessidades, reconhecer contributos e criar experiências de trabalho capazes de gerar envolvimento e pertença. É este o caminho que o Super Bock Group tem vindo a desenvolver, numa aposta crescente na personalização dos benefícios, no reconhecimento para além dos resultados e em iniciativas de bem-estar, desenvolvimento e conciliação.

Em entrevista à Human Resources, Sónia Gonçalves, de Compensation and Benefits do Super Bock Group, e Ana Barbosa, de People and Culture do Super Bock Group, explicam como a empresa está a trabalhar para construir uma proposta de valor capaz de responder às diferentes necessidades e expectativas das suas pessoas.

Como se enquadram os benefícios flexíveis e os programas de rewards & recognition na estratégia global de Gestão de Pessoas do Super Bock Group?

Sónia Gonçalves (SG): No Super Bock Group, os benefícios e os programas de reconhecimento fazem parte de uma abordagem integrada de valorização das pessoas. Procuramos responder às diferentes necessidades dos colaboradores através de uma combinação de remuneração, benefícios, reconhecimento e iniciativas que contribuem para uma experiência de trabalho positiva e diferenciadora.

AB: Mas a valorização das pessoas vai além da componente financeira. Acreditamos que reconhecer o contributo individual e coletivo é essencial para reforçar o envolvimento, o sentimento de pertença e a ligação à organização. Por isso, promovemos iniciativas que distinguem não apenas os resultados alcançados, mas também os comportamentos que refletem os nossos valores, seja através da celebração de antiguidades, da participação de jovens talentos em reuniões gerais de colaboradores ou do reconhecimento individual e de equipas através da Iniciativa Autêntica, que reconhece a concretização dos valores da nossa cultura.

Que evolução têm observado nas expectativas e preferências dos colaboradores relativamente à compensação total nos últimos dois a três anos, considerando a diversidade de funções?

SG: Temos verificado que, no âmbito do programa de benefícios flexíveis, a possibilidade de fazer uma utilização fiscalmente mais eficiente de créditos atribuídos pela empresa é algo que os colaboradores têm vindo a valorizar. Tendo em conta o momento da vida em que cada um deles se encontra, verificamos que os colaboradores direcionam os créditos de forma distinta.

Numa perspetiva de total rewards, para além da utilização fiscalmente mais eficiente dos créditos no âmbito dos benefícios flexíveis, é notório que os benefícios como dias de férias extra, dispensa no dia de aniversário e a possibilidade de teletrabalho têm vindo a ganhar muita relevância nos últimos anos.

Quais os benefícios flexíveis mais valorizados pelos colaboradores e que tendências têm vindo a ganhar relevância?

SG: Hoje, mais do que falar de benefícios universalmente valorizados, faz sentido falar de benefícios para diferentes perfis de colaboradores. Observamos uma forte valorização de soluções ligadas ao apoio à infância, dos complementos ao seguro de saúde e de benefícios associados ao bem-estar financeiro e à preparação do futuro. A personalização tem vindo a ganhar cada vez mais relevância. Os colaboradores esperam soluções flexíveis, que acompanhem a evolução das suas necessidades ao longo da vida.

Até que ponto é possível personalizar o pacote de benefícios no Super Bock Group e que impacto tem essa flexibilidade na satisfação, motivação e perceção de valorização individual?

SG: No Super Bock Group acreditamos que uma proposta de valor relevante para os colaboradores deve combinar uma base sólida e transversal a todos com a flexibilidade necessária para responder às diferentes necessidades individuais. Por isso, o nosso modelo de benefícios assenta em dois grandes pilares: os benefícios core, que consideramos essenciais e que são assegurados a todos os colaboradores, e os benefícios flexíveis, que permitem uma maior personalização em função da realidade de cada pessoa.

AB: De forma complementar, procuramos disponibilizar benefícios que tragam valor no dia a dia, como descontos junto de empresas parceiras, alguns deles extensíveis aos familiares dos colaboradores. A formação e o desenvolvimento são igualmente uma prioridade, através do acesso ao catálogo da Coursera e de condições preferenciais em instituições de formação profissional e executiva parceiras. O objetivo é dar às pessoas mais oportunidades para investirem no seu desenvolvimento e naquilo que é importante para si.

Como equilibram a personalização e a amplitude de escolha com a necessidade de assegurar equidade interna, inclusão em todas as áreas e sustentabilidade financeira?

SG: O equilíbrio entre personalização, equidade e sustentabilidade começa por uma base comum de benefícios, disponível para todos os colaboradores. Esta base garante um ponto de partida partilhado, a partir do qual cada pessoa pode fazer escolhas mais ajustadas às suas necessidades.

Ao mesmo tempo, acreditamos que equidade não significa necessariamente tratar todos de forma igual, mas sim garantir oportunidades equivalentes para todos. Algumas funções, pela sua natureza, permitem usufruir de determinados benefícios, como o teletrabalho, enquanto outras exigem soluções diferentes. Nesses casos, procuramos criar alternativas equivalentes, como bolsas de horas ou dias de descanso adicionais, assegurando uma experiência equilibrada para todos.

No que respeita aos benefícios flexíveis, os créditos são atribuídos com base no desempenho coletivo da empresa e distribuídos segundo critérios comuns e transversais. Desta forma, conseguimos conciliar liberdade de escolha com princípios de inclusão, consistência e sustentabilidade financeira.

Que práticas estruturadas de rewards & recognition existem para valorizar desempenho, colaboração e comportamentos alinhados com os valores da organização?

AB: No Super Bock Group entendemos o reconhecimento numa perspetiva ampla. Naturalmente, existem mecanismos que recompensam o desempenho e os resultados alcançados. Mas acreditamos que reconhecer pessoas passa também por valorizar comportamentos, atitudes e contributos que fazem a diferença no dia a dia. Procuramos destacar exemplos de colaboração, partilha de conhecimento, iniciativa e vivência dos nossos valores, dando visibilidade a pessoas e equipas que ajudam a construir a cultura da organização, através de diferentes formatos e plataformas de comunicação. As lideranças têm aqui um papel muito importante, através de um reconhecimento próximo e autêntico.

Como garantem que o reconhecimento acontece no dia a dia, em especial nas equipas operacionais e em contextos de trabalho por turnos ou com forte componente coletiva?

AB: Encaramos o reconhecimento de uma forma abrangente. Procuramos criar oportunidades para que todos os colaboradores se sintam envolvidos, ouvidos e valorizados pelo seu contributo para a organização. Isso traduz-se, por exemplo, na promoção da participação em iniciativas de melhoria das diferentes áreas de negócio, na valorização das ideias e sugestões dos colaboradores, bem como a criação de momentos de convívio e partilha que reforçam as ligações entre equipas e o sentimento de pertença.

Que papel desempenham líderes e chefias intermédias na promoção de uma cultura de reconhecimento próxima, consistente e transversal a toda a organização?

AB: Os líderes e as chefias intermédias têm um papel determinante na construção de uma cultura de reconhecimento. São eles que, no dia a dia, estão mais próximos das equipas e que têm a oportunidade de valorizar contributos, ouvir diferentes perspetivas e criar condições para que todos se sintam incluídos e envolvidos.

De que forma comunicam os benefícios e os programas de reconhecimento a equipas com realidades distintas e como é que promovem a literacia e a utilização informada?

SG: A comunicação só é eficaz se for clara, relevante e chegar realmente a todas as pessoas. Por isso, procuramos adaptar os canais, os formatos e os momentos de comunicação às diferentes realidades da organização, tendo em conta os contextos de trabalho por turnos ou o acesso às ferramentas digitais. Para além de comunicar a existência dos benefícios e programas de reconhecimento, é importante ajudar os colaboradores a compreenderem o seu valor e a forma como podem usufruir deles. O nosso objetivo é que cada pessoa conheça as opções disponíveis e tome decisões informadas sobre aquelas que melhor respondem às suas necessidades.

Que indicadores utilizam para medir o impacto destas políticas, nomeadamente ao nível do engagement, retenção de talento, sentimento de pertença, clima organizacional e absentismo?

AB: Medimos o impacto destas políticas através de diferentes instrumentos e indicadores, que nos permitem ter uma visão complementar da experiência dos colaboradores. O My Voice é uma das principais ferramentas de auscultação, permitindo acompanhar indicadores como engagement, cultura, liderança, diversidade, equidade e inclusão e, mais recentemente, saúde mental e bem-estar. Para além dos resultados globais, ajuda-nos a identificar prioridades de atuação e a monitorizar a evolução da perceção dos colaboradores ao longo do tempo.

Complementarmente, recorremos ao WOD (Well-being and Organisational Dynamics Survey), que nos permite aprofundar temas relacionados com bem-estar, riscos psicossociais, stress, burnout, assédio e absentismo, identificando fatores de risco e fatores protetores que influenciam a experiência de trabalho. Utilizamos também informação proveniente do nosso programa de talento (DOT), que nos dá visibilidade para temas como desenvolvimento, mobilidade, concretização de planos de desenvolvimento e evolução do talento interno, permitindo perceber de que forma estamos a criar oportunidades de crescimento.

Têm notado maior procura por benefícios ligados ao bem-estar, equilíbrio entre vida pessoal e profissional ou sustentabilidade? Que respostas têm vindo a desenvolver nesse sentido?

AB: Temos assistido a uma valorização crescente de temas relacionados com o bem-estar, a saúde mental e o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Essa tendência reflete-se não só nas expectativas dos colaboradores, mas também nos resultados dos nossos instrumentos de auscultação interna, que têm reforçado a importância destes temas.

Neste sentido, temos vindo a consolidar um conjunto de iniciativas integradas, como o programa Feel Super, que promove hábitos saudáveis e o bem-estar físico e emocional, e o programa FALA, que disponibiliza apoio especializado aos colaboradores e aos seus familiares em diferentes dimensões da sua vida pessoal e profissional.

Paralelamente, disponibilizamos outras iniciativas de proximidade, como massagens no local de trabalho, e temos procurado evoluir continuamente nas condições de conciliação entre a vida profissional e pessoal. Exemplos disso são as medidas de flexibilidade e o regime de teletrabalho aplicável às funções compatíveis.

Mais recentemente foram também dadas novas respostas a estas preocupações, com a redução do tempo de trabalho para as 35 horas semanais, reforçando o compromisso com uma melhor conciliação entre a vida profissional, pessoal e familiar.

Quais são as prioridades do Super Bock Group na evolução dos modelos de benefícios flexíveis e rewards & recognition?

SG: A nossa principal prioridade é continuar a ouvir as pessoas e compreender como evoluem as suas necessidades ao longo das diferentes fases da vida. Isso implica continuar a ajustar a nossa proposta de valor, garantindo que os benefícios e as iniciativas de reconhecimento permanecem relevantes, inclusivos e sustentáveis. Acreditamos que a personalização continuará a ganhar importância, mas sem perder de vista a equidade. Queremos oferecer cada vez mais flexibilidade, permitindo que cada colaborador encontre as soluções que melhor respondem à sua realidade. Em relação às tendências, acreditamos que os temas ligados ao bem-estar integral, à saúde física e mental, ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional, ao desenvolvimento contínuo e à flexibilidade continuarão a ganhar relevância.

AB: No âmbito do reconhecimento, o desafio passará por valorizar não apenas os resultados, mas também os comportamentos que reforçam a nossa cultura, a colaboração entre equipas, a aprendizagem contínua e a inovação.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Benefícios Flexíveis” da edição de Setembro (n.º 189) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Nota: Os especiais são escritos segundo as regras do actual acordo ortográfico.