«É a improvisar que temos estado a gerir estes últimos meses, por isso também vou improvisar nesta apresentação, para vos falar não só do que foi feito no Novo Banco, mas sobretudo reflectir sobre os desafios que temos no futuro». Foi assim que António Ramalho deu início à sua intervenção, fazendo também notar que, apesar de estarmos «perante uma crise sem precedentes e diferente de todas as outras, dizer que não era previsível é absurdo. É uma crise que se verifica por razões sanitárias, que se vinham a repetir, há vários anos, em diferentes geografias, por isso havia muitos exemplos para permitir a previsibilidade», afirmou. «A impreparação para uma pandemia anunciada é desde logo um dos elementos que procuramos esquecer.»

António Ramalho destacou também que esta é uma crise contraditória, porque, sendo simétrica – porque afecta todo o mundo, a nível económico e sanitário, é muito assimétrica nos comportamentos. É é também uma crise comportamental, porque as respostas são as mais tradicionais. A resposta do confinamento foi parecida à usada aquando da Peste Negra, com a excepção de que agora temos outros meios tecnológicos.

Passando para como, no Novo Banco, se respondeu à crise, o CEO partilhou que, durante o Estado de Emergência, partiram de dois princípios base: que a dimensão e o tempo da crise seria elevado e que o sistema financeiro é segunda linha de defesa da sociedade – imprescindível ao seu funcionamento; e foi assim com esses pressupostos que as estruturas do banco foram reorganizadas.

Assim, procuraram garantir toda a cadeia de valor: serviços, mantendo os balcões abertos e garantir resposta aos clientes; processos, agilizando-os e criando condições para que os serviços funcionassem remotamente; e segurança, adaptando todos os balcões e espaços e assegurando todos os meios de protecção.

A aposta na comunicação

António Ramalho revela que a estratégia do Novo Banco de resposta à crise  passou por uma forte aposta na comunicação, externa e interna, tendo como mote orientador o conceito “Estamos abertos”. E quis transmitir não só que estavam abertos às empresas e às famílias, mas também abertos ao que é novo. O que se pretendeu foi olhar para o futuro e que este risco de “estar aberto” fosse assumido como positivo – «algo que em Março não era evidente para todos, foi uma aposta ousada», reconheceu. «Nunca fechámos os balcões e tivemos sempre alguém de cada área, para dar o exemplo do modelo que estávamos a seguir.»

Entre as várias iniciativas promovidas, umas foram mais planeadas do que outras. O CEO exemplificou: «Quando fecharam Ovar, e sendo os gerentes dos balcões de fora do concelho, tivemos que mudar a gerência dos balcões locais para gerentes que vivessem no concelho. Só assim conseguimos manter os balcões abertos.»

Em relação à campanha interna, o foco esteve em quatro áreas: segurança, espírito de equipas (as que estavam remotas também), local de trabalho (segurança do espaço físico), e saúde emocional e financeira.

Apesar de o recurso ao trabalho remoto nunca ter sido total, grande parte da equipa esteve em teletrabalho. Sobre a produtividade, António Ramalho partilhou que a produtividade aumentou em 48% das áreas e reduziu em 9% das áreas. E acredita que o que contribuiu para o aumento da produtividade foi o ter sido proporcionada uma experiência positiva, os colaboradores reconhecerem a preocupação com a sua segurança e bem-estar e que as medidas adoptadas foram as correctas face às circunstâncias. 70% dos colaboradores afirmaram sentir-se satisfeitos com a gestão da informação e comunicação feita durante a pandemia.

Como resultado da campanha promovida, o CEO do Novo Banco realça: «Conseguimos assegurar a continuidade, manter a unidade estratégica perante os novos desafios e estar num patamar de alguma normalidade.» Ainda que reconheça que é provável que a maioria das empresas de prestação de serviços tenham conseguido o mesmo desiderato, fez notar que «é particularmente importante no Novo Banco, pelo contexto prévio e riscos reputacionais externos». Partilhou ainda o que deseja alcançar no Novo Banco, fazendo uma analogia com o atleta Nelson Évora. «Esteve lesionado, ninguém esperava nada dele e depois ganhou uma medalha de ouro. Nós ainda estamos no período de lesão.»

O que se segue

Olhando para o futuro, e numa perspectiva mais abrangente, António Ramalho reconheceu que «o grau de incerteza é massacrante.». Mas acredita que, enquanto gestores, algo mudou:

• o conceito de agilidade ganhou dimensão por utilidade e capacidade de implementação; deixou de ser algo abstracto, agora todos percebemos a sua utilidade;
• alterou-se o conceito de digitalização, ganhando novo foco, sendo fundamental não para ser inovador ou ganhar novos clientes, mas como sobrevivência, para redução de custos. Passou do domínio da oferta para o da procura; já não por ser sexy, mas porque é preciso;
• surgiu um novo conceito de simplificação;
• mudança para comportamento generalizado de preferência pelo essencial, o que traz um potencial risco de catástrofe pois as empresas trabalham sobre «doses enormes de supérfluo e desnecessário; o essencial é insuficiente para manter a estrutura económica;
• aumento do “do it yourself” em tudo o que é serviço, o que pode retirar utilidade a algumas estruturas. Se a base for a eficiência, algumas funções podem desaparecer

António Ramalho não tem dúvidas de que «quem acha que vai poder apostar na continuidade não vai subsistir. Vamos ter disrupção estrutural na sociedade. Temos que encontrar respostas diferentes», afirmou, fazendo notar: «Não estamos perante um crise geral. As estruturas existem, as pessoas e a tecnologia também. Estamos, basicamente, perante uma crise de mobilidade, que vem destruir vários conceitos que tínhamos.»

Focando na área da Gestão de Pessoas, o CEO do Novo Banco sublinhou que, dependendo do mindset, os Recursos Humanos podem estar perante o seu melhor momento – se virem na disrupção uma oportunidade – ou perante o pior momento – se não tiverem a coragem para fazer o que o mercado exige.

E concluiu: «A reinvenção já não é um desejo, é uma necessidade.»

Texto: Ana Leonor Martins

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

António Ramalho aceitou assumir o cargo de chief Executive officer (CEO) do Novo Banco, numa altura em que ainda era um banco de transição – que resultou da resolução do BES –, e que continuava a acumular prejuízo. Ultrapassada que ficou a fase de sobrevivência do banco, deu início a uma fase de transformação e, aí, a gestão do Capital Humano assumiu prioridade. Não só o CEO chamou a si este dossier, como foi contratar uma profissional com provas dadas em diversos sectores, nomeadamente na Banca. Catarina Horta aceitou o desafio. E está agora na fase de implementação do Plano de Talento e Mérito, um dos quatro pilares estratégicos assumidos pela administração do Novo Banco, com vista a assegurar «não só um banco para o futuro, mas também um extraordinário caso de sucesso para o passado».

Antes de falarmos do presente e do futuro, falemos um pouco do passado. Assumir a liderar do Novo Banco, na altura em que o fez, seria, calculo, um desafio pelo qual poucos estariam ansiosos… O que o fez aceitar? Ter experiência no sector?

António Ramalho (AR): Do ponto de vista do meu percurso na Banca, este foi um passo natural, que ninguém estranhou, e do ponto de vista do meu percurso pessoal e do meu conhecido entusiasmo por desafios impossíveis, também acho que não surpreendeu ninguém. Este é o género de desafio que dificilmente poderia dizer que não, porque dificilmente reconheceria um desafio mais difícil do que esse. Admito que isso me atrai. Sou um gestor que se sente atraído pelos momentos difíceis. Acho que tenho um perfil emocional particularmente adequado a trabalhar esses momentos, e nesses contextos, e por isso foi uma decisão natural, num sector que conhecia e gostava muito.

E que realidade encontrou? Aquela que estava à espera? Melhor? Pior?

AR: Quando vamos para estes desafios temos que estar sempre disponíveis para a surpresa. É certo que as vamos ter, quer negativas, quer positivas. E, habitualmente, a profundidade dos problemas existentes acaba por ser maior do que aquela que estimamos quando estamos de fora e não conhecemos a realidade em detalhe.

O que o surpreendeu pela positiva?

AR: Encontrei uma equipa já em modo de combate, com os índices de motivação sustentados na sobrevivência, para além das suas competências naturais e próprias, ligadas à relação com os clientes. Foi preciso transformar toda essa energia num foco fundamental, que era assegurar a venda. Foi esse o primeiro objectivo.

Após a venda, foi preciso não deixar que o aparente alívio pelo objectivo conquistado baixasse os níveis de energia, pois a venda foi só um primeiro passo para um segundo objectivo imediato: entrar num processo de transformação para tornar o banco viável. É nesse ponto que estamos neste momento – aliás a concretizá-lo –, e que nos vai levar a um terceiro desafio, que é tornar o banco recorrente um banco exemplar do ponto de vista de escala, de eficiência e de serviço ao cliente.

Temos um business case único sobre como pegar num barco quase em naufrágio e torná-lo num iate de luxo, o que é extraordinariamente interessante porque é feito sempre na mesma base – as duas assembleias gerais mais poderosas: a assembleia geral dos colaboradores e a assembleia geral dos clientes. Os clientes são os mesmos e os colaboradores também. Ou seja, estamos a deixar não só um banco para o futuro, mas também um extraordinário caso de sucesso para o passado.

Na actual fase de transformação, o que é que é prioridade, em termos de negócio?

AR: Dividimos o banco em legacy e recorrente, e a prioridade é começar, desde já, a preparar o sucesso do banco recorrente, para que a solução do legacy não venha, trazer a sensação de que a missão está cumprida. Pelo contrário, o sucesso só é alcançado quando o banco se tornar numa organização extraordinariamente lucrativa, eficiente e satisfatória para os clientes, com uma boa presença em termos de responsabilidade social.

Como pretende tornar o Novo Banco nessa organização eficiente e lucrativa?

AR: Estamos a fazê-lo, basicamente, através de quatro enablers que consideramos fundamentais: risk management, que é uma gestão de risco dinâmica e estruturada; em segundo lugar, através de um modelo de distribuição que conjugue uma estrutura de resposta omnicanal para aquilo que são as necessidades inovadoras de todos os clientes, em todos os seus segmentos; uma terceira linha, prende-se com o nível de IT e digitalização, que, no fundo, de traduz em fazer o investimento adequado para retomar os índices de investimento desta indústria de confiança e em crescimento; e o quarto aspecto, mas não o último, tem a ver com o talento e mérito, que tem que ser acompanhado por mais um enabler específico: a adaptação da estrutura de capital humano a todo o investimento que estamos a realizar.

Esta é a deixa para passar à Catarina, mas, antes disso, pergunto-lhe a que objectivos concretos essas prioridades pretendem dar resposta.

AR: Estes quatro enablers asseguram-nos três coisas fundamentais: a concretização do plano operacional, imediato, com o cumprimento dos objectivos com ao quais estamos comprometidos perante entidades terceiras; criar um mecanismo de digitalização que assegure uma capacidade de resposta adequada às exigências de mercado; e o terceiro, talvez o mais importante, assegura-nos uma maneira diferente de estar na Banca e, logo, a diferenciação em relação aos nossos concorrentes.

Catarina, começo por fazer-lhe a mesma pergunta. Como o António, tinha experiência na Banca e estava com um desafio profissional numa empresa de referência a nível nacional, a ANA – Aeroportos de Portugal. O que a levou a mudar para um banco com um legado complicado e para um sector com uma imagem, actualmente, talvez pouco positiva?

Catarina Horta (CH): Não concordo que a Banca tenha má imagem. Se é um sector em transformação, é um sítio para se estar. Mas, de facto, não era nada o timing certo. Comecei por dizer que não. Estava há um ano na ANA e estava bem e a gostar do trabalho que estava a fazer, mas o António propôs-me uma oportunidade única na vida. Ou apanhava o comboio nessa altura ou o comboio não voltava a passar. E que comboio foi esse? Ficar à frente do Plano de Talento e Mérito, assumido com um dos quatro pilares estratégicos da organização, e que era uma organização que tinha que mudar. E o accionista também queria mudar. Perante isso, tinha que decidir se aproveitava ou não a oportunidade, com a consciência de que dificilmente voltaria a surgir um desafio tão aliciante na minha carreira. E como o António foi muito persuasivo, acabei por não conseguir resistir, até porque, uma coisa que ele não sabia quando me convidou, é que há imensos anos que tinha vontade de trabalhar com ele.

Tendo aceite o desafio, o que lhe foi pedido para fazer?

CH: Duas coisas. Nos primeiros 60 dias, que o Plano de Talento e Mérito fosse refeito e apresentado, no âmbito do plano da transformação para 2019-2021. A segunda coisa que o António Ramalho me pediu foi o alargamento da política de bónus para toda a organização. Os bónus tinham sido aplicados para a equipa Comercial, em 2018, e, em 2019, vão ser alargados a toda a organização.

Porquê essa aposta em particular?

CH: Decorre de uma perspectiva de normalidade. Ou seja, começámos a olhar os resultados na perspectiva do banco legado e do banco recorrente. O banco consolidado ainda não tem resultados, mas se expurgarmos a parte do legado do banco recorrente, este tem resultados positivos. Portanto, as pessoas têm que ser remuneradas de acordo com isso mesmo, de acordo com o seu mérito e com aquilo que entregam para que os resultados aconteçam. Foi essa a proposta desta administração e conseguimos fazê-lo.

Foi também uma forma de motivarem as pessoas? Ou de mostrarem uma visão de futuro para o banco e que a fase de “gestão de danos” estava ultrapassada…?

CH: Quando cheguei estava feito um diagnóstico, aprofundado, a que chamamos NB Experience. Claro que, depois daquilo por que o banco passou, o engagement não podia estar nos melhores níveis, e por isso foi feito um estudo para perceber como recuperar o envolvimento das pessoas.

As quatro primeiras medidas do Plano de Talento e Mérito decorrem desse estudo feito no final de 2018, e que levou à apresentação de uma proposta de valor no início deste ano, baseando-se também numa análise de potencial que a Egon Zehnder fez à alta direcção, e na quantidade de informação que recolhi nos meus primeiros 90 dias de trabalho, em que falei com mais de 80 pessoas,
em one-to-one.

Foram identificadas oito grandes necessidades e definidas, para já, quatro grandes medidas e três jornadas de colaborador. O nosso foco foi, não o que habitualmente se trabalha em Recursos Humanos – o produto –, mas sim a experiência. Queremos que as nossas pessoas tenham uma jornada boa. Se nos preocupamos em garantir uma experiência notável para os clientes, também temos que assegurar experiência igualmente relevante para os colaboradores. As coisas não valem só pelo que são, mas pela forma como as vivemos. Recordamos as coisas que nos tocaram e queremos assegurar que a experiência das pessoas connosco seja para recordar. Tem que valer a pena, e não só pelo dinheiro que se ganha.

O Plano de Talento e Mérito tem definidas, para já, quatro grandes medidas e três jornadas do colaborador, tendo como foco a experiência.

Leia o artigo na íntegra, na edição de Outubro da Human Resources, nas bancas.