São eles:

Em 2021, enquadrada numa reflexão interna no Super Bock Group sobre promoção de uma cultura organizacional orientada aos desafios de futuro, o tema da Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) assumiu um papel central. As conclusões de um inquérito envolvendo todos os colaboradores identificaram oportunidades de melhoria a este nível e a Lei 04/2019 – que estabelece um sistema de quotas de emprego para pessoas com deficiência – aportou um desafio adicional.

O grupo iniciou então a definição e implementação de um conjunto de iniciativas que, em última instância, visam tornar o Super Bock Group mais diverso e inclusivo. «Temos consciência que este é um desafio de longo curso e que se constrói todos os dias», revela Mónica Barbosa, manager de Cultura Organizacional, Comunicação Interna e Bem-Estar. Entre as iniciativas colocadas em prática, destacam-se as seguintes:

a) Formação DEI a todos os colaboradores, incidindo em temas como vieses inconscientes, linguagem inclusiva, entre outros.

b) Intervenções ao nível das acessibilidades.

c) Alterações em processos de gestão de pessoas, de forma a torná-los mais equitativos e inclusivos – exemplo disto são os processos de recrutamento externo e interno e medidas de regulação dos contactos e reuniões fora do horário de trabalho.

d) Disponibilização de um programa de apoio ao colaborador, contemplando apoio psicológico, social e financeiro/fiscal.

e) Celebração de parcerias tendo em vista a ampliação e diversificação de fontes de recrutamento e a troca de experiências.

f) Comunicação de conteúdos e iniciativas DEI a todos os colaboradores, através das diferentes plataformas de comunicação interna do grupo.

A comunicação interna tem um papel muito relevante para reforçar os valores de diversidade, equidade e inclusão dentro da empresa. «Contribui para o alinhamento e reforço do nosso compromisso – individual e colectivo – com uma Cultura Autêntica cada vez mais diversa e inclusiva», continua Mónica Barbosa. Tal é conseguido dando voz aos colaboradores através de surveys e focus groups, divulgando internamente as conclusões, criando consciência das oportunidades de melhoria, clarificando o posicionamento e prioridades da empresa, bem como divulgando objectivos, iniciativas e bons exemplos.

Foco na liderança e gestão de talento
«Compreender a percepção das lideranças sobre DEI, evidenciar e analisar os resultados dos surveys internos, mapear dados, definir metas, integrar a DEI nas boas práticas da nossa Liderança Autêntica, no nosso modelo de gestão de desempenho e formar: têm sido estas as alavancas deste caminho de envolvimento que é essencial», explica a manager de Cultura Organizacional, Comunicação Interna e Bem-Estar. «Passámos, ainda, a monitorizar regularmente KPIs associados ao DEI, o que também ajuda. Mas sem o compromisso das lideranças qualquer iniciativa DEI ficará comprometida.» Este foco na liderança é crucial para sustentar o progresso.

O modelo de gestão de talento do Super Bock Group é de aplicação universal. Todos os colaboradores envolvidos são sujeitos aos mesmos critérios, metodologia de avaliação, calibração e desenvolvimento. No que respeirta às pessoas com deficiência, procuramos, em conjunto, perceber até onde pode ser elevada a fasquia, proporcionando um desenvolvimento profissional, e quais os obstáculos que necessitam de ser ultrapassados.»

Cada vez mais o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal acolhe e integra uma diversidade de realidades familiares e laborais, pelo que a “proposta de valor” do Super Bock Group tem vindo a evoluir tendo por foco a inclusão, o bem-estar e a produtividade.

Algumas das iniciativas incluem:

a) A opção, sempre que possível, por modelos de trabalho flexíveis.

b) O respeito pelos horários de trabalho e a adopção de medidas de regulação dos contactos e reuniões fora do horário de trabalho, com o patrocínio da Comissão Executiva.

c) Programas de apoio ao colaborador, extensível ao agregado familiar, integrando as valências de apoio psicológico, social e financeiro/fiscal.

d) A disponibilização do dia de aniversário e de férias adicionais (+ 3 dias), bem como um conjunto de três tolerâncias de ponto em momentos definidos do ano civil.

e) A avaliação de riscos psicossociais, permitindo quantificar um conjunto de indicadores de Saúde e Bem-Estar, identificar os principais factores de risco e a definir planos de acção orientados à sua mitigação.

Parcerias, reconhecimento e desafios
O Super Bock Group também colabora com entidades externas e participa em iniciativas do sector para promover a diversidade, equidade e inclusão, «algo que priorizamos desde início e que se tem revelado muito importante no caminho que temos percorrido», continua Mónica Barbosa. «Para além da ampliação e diversificação das fontes de recrutamento que já referi, estas parcerias são, sem dúvida, um excelente acelerador de aprendizagens. Outro factor que para nós tem sido muito relevante é, desde logo, a possibilidade de partilha e troca de experiências, com outras empresas, no que respeita a práticas DEI.» Estas colaborações fortalecem a abordagem estratégica da empresa.

Em Janeiro, a empresa distribuiu uma premiação extraordinária aos colaboradores. «No fundo, tratou-se de um reconhecimento pelo esforço de todos para alcançar um conjunto de resultados bastante positivos em 2024. Todos contribuíram, todos devem ser recompensados. Esse é o mindset subjacente a uma gestão exigente, mas que valoriza o mérito e a actuação em equipa. A adopção de comportamentos deste tipo, quando envolvem a generalidade das pessoas e são aplicados com consistência, contribuem para moldar a cultura corporativa».

Sobre os principais desafios que o Super Bock Group enfrenta na implementação e manutenção de políticas eficazes de DEI, Mónica Barbosa opta por tentar simplificar um tema que é muito complexo e abrangente, sintetizando-os em três vertentes:

1. Cultura – fazer evoluir de forma sustentada, coerente e transversal a Cultura Autêntica no sentido de a consolidar e fortalecer como uma verdadeira Cultura Autêntica Inclusiva. O Super Bock Group opera no sector da FMCG, caracterizado por ciclos curtos e por uma elevada actividade operacional. Nem sempre é fácil atribuir prioridade a temas que escapam à intensidade do dia-a-dia.

2. Liderança – fortalecer o compromisso nesta matéria.

3. Contexto – estabelecer metas realistas resistindo ao querer fazer tudo, ao mesmo tempo.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Diversidade, Equidade e Inclusão” que foi publicado na edição de Abril (nº. 172) da Human Resources.

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Na PRIO, a diversidade, equidade e inclusão (DEI) não são apenas princípios – são parte essencial da cultura e forma de estar. Um ambiente de trabalho onde diferentes perspectivas, experiências e identidades se cruzam: «torna-nos mais inovadores, criativos e preparados para enfrentar os desafios do futuro», revela Joana Couto, directora de Recursos Humanos da PRIO. O compromisso passa por garantir que todas as vozes são ouvidas, que cada pessoa se sente respeitada e valorizada e que a equidade não é apenas um conceito, mas uma prática diária. Empresas mais diversas são também mais produtivas e têm maior capacidade de atrair e reter talento. Mas, acima de tudo, «acreditamos que um ambiente verdadeiramente inclusivo promove um sentido de pertença genuíno, tornando-nos uma organização mais forte, mais coesa e mais humana. Na PRIO, a inclusão não é apenas uma iniciativa – é uma vivência diária, reflectida nas nossas decisões, na forma como trabalhamos e na maneira como nos relacionamos».

Segundo a directora de Recursos Humanos, «na PRIO, sabemos que a jornada da DEI é contínua e que ainda temos muito a aprender». Têm vindo a ser dados passos importantes para fortalecer este compromisso, começando pela criação da PRIO Diversidade+, uma equipa dedicada a impulsionar reflexões e mudanças nesta área. Recentemente, foram promovidas formações em parceria com a Academia Salvador, que, segundo Joana Couto, «ajudaram a desconstruir enviesamentos inconscientes e a ampliar a nossa compreensão sobre as várias dimensões da diversidade. Também temos procurado tornar os nossos processos de recrutamento mais inclusivos, adoptando uma linguagem mais neutra nas ofertas de emprego e sensibilizando os gestores de recrutamento para o impacto dos vieses inconscientes».

Sabendo que a inclusão vai muito além das boas intenções e que há sempre espaço para evoluir, estão a ser dados os primeiros passos em iniciativas como programas internos de mentoria e desenvolvimento para grupos sub- -representados, na tentativa de criar oportunidades mais equitativas de crescimento e progressão na carreira. «Ainda há muito caminho a percorrer, mas estamos comprometidos em ouvir, aprender e melhorar, para que a inclusão seja cada vez mais uma realidade vivida no dia a dia.»

Passos concretos para a equidade
O impacto destas iniciativas é avaliado através de indicadores como a representatividade de diferentes grupos em todos os níveis hierárquicos, a equidade salarial entre homens e mulheres, o grau de satisfação dos colaboradores, o número de iniciativas e formações realizadas, feedback qualitativo recolhido em inquéritos internos e sessões de partilha. Todos estes dados são monitorizados regularmente para garantir que as políticas de diversidade e inclusão estão a produzir os efeitos desejados.

Relativamente à igualdade de género, na PRIO foi adoptada uma abordagem integrada que inclui processos de recrutamento mais inclusivos e políticas que favorecem o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Também são promovidas campanhas de sensibilização sobre igualdade de género e a partilha de experiências dentro da empresa é incentivada.

«Na PRIO, acreditamos que a inclusão não pode ser limitada a uma única dimensão da diversidade. Para além da igualdade de género, estamos a trabalhar para construir um ambiente onde todas as pessoas, independentemente da sua origem, deficiência, etnia, orientação sexual ou qualquer outra característica, se sintam verdadeiramente bem-vindas e valorizadas», conta a directora de Recursos Humanos. «Sabemos que ainda temos um longo caminho a percorrer, mas temos dado passos concretos para tornar a PRIO um espaço mais inclusivo. Criamos momentos de diálogo e sensibilização para desconstruir preconceitos e promover uma cultura de respeito mútuo. Apostamos na formação para desenvolver a consciência sobre barreiras invisíveis que possam existir no nosso dia a dia. E, sobretudo, estamos a olhar para as nossas políticas e práticas – desde o recrutamento até à progressão de carreira – para garantir que a inclusão não seja apenas uma intenção, mas algo que se traduz em oportunidades reais e equitativas para todas as pessoas. A inclusão é um processo contínuo e ainda há muito para aprender e melhorar. Mas estamos comprometidos em ouvir, agir e evoluir, para que a PRIO seja um lugar onde cada pessoa possa sentir-se, de facto, parte desta jornada.»

A empresa tem promovido formações regulares em parceria com especialistas, como a Academia Salvador, abordando temas como vieses inconscientes, acessibilidade e inclusão de diferentes grupos. Além disso, é incentivada a participação em eventos e debates internos para ampliar a conscientização sobre a DEI.

Parcerias para um futuro inclusivo
Adversidade e a inclusão não são apenas compromissos internos da PRIO. «Procuramos reflectir estes valores também na forma como nos relacionamos com a comunidade e o mercado. Para isso, colaboramos com organizações especializadas que nos ajudam a ampliar o impacto das nossas acções e a tornar a inclusão uma prática real e transformadora», afirma Joana Couto.

Além da Academia Salvador, que tem apoiado na sensibilização para a inclusão de pessoas com deficiência, a PRIO tem vindo a estreitar relações com parceiros como a Associação Portuguesa para a Diversidade e Inclusão (APPDI); a Valor T, que apoia talentos e competências de pessoas com deficiência e entidades empregadoras que querem fazer a diferença; a ACAPO (Associação de Cegos e Amblíopes de Portugal); e a Associação CAIS, que trabalha todos os dias para que pessoas em situação de risco ou exclusão social se sintam cada vez mais incluídas e cidadãs de pleno direito na sociedade.

«Paralelamente, participamos em iniciativas sociais e apoiamos programas que incentivam o acesso ao mercado de trabalho para grupos sub-representados. Sabemos que o verdadeiro impacto da diversidade e inclusão só se concretiza quando ultrapassa as fronteiras da organização. Por isso, continuamos a procurar formas de contribuir activamente para um ecossistema mais equitativo, aprendendo com especialistas e fortalecendo parcerias que fazem a diferença na sociedade.»

De modo a continuar a evoluir nesta área, a empresa vai expandir as iniciativas da PRIO Diversidade+, reforçar a implementação de medidas equitativas nos processos internos e continuar a capacitação dos colaboradores. «Além disso, pretendemos estabelecer metas mais concretas para aumentar a diversidade na liderança e melhorar continuamente as nossas práticas para construir um ambiente cada vez mais inclusivo», conclui a directora de Recursos Humanos.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Diversidade, Equidade e Inclusão” que foi publicado na edição de Abril (nº. 172) da Human Resources.

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Por: Eva Reis, People Development director da Celfocus

No entanto, a prática muitas vezes levanta dúvidas: até que ponto essas iniciativas são verdadeiramente integradas em todas as dimensões do ambiente empresarial, ou apenas estratégias de marketing para atender expectativas sociais e económicas?

Embora a diversidade seja frequentemente celebrada como chave para melhorar o desempenho organizacional e atrair talentos, o impacto prático nem sempre é evidente. Em teoria, equipas CELFOCUS diversas trazem perspectivas variadas, promovem maior criatividade e impulsionam a tomada de decisão. Contudo, na prática, muitas organizações falham em criar um ambiente onde essa diversidade possa realmente florescer. Grupos sub-representados frequentemente relatam sentir-se marginalizados ou ignorados em espaços que, superficialmente, alegam ser inclusivos. Isso leva a uma questão crítica: o simples acto de contratar talentos diversos é suficiente para promover inovação e melhorar o desempenho? Ou é necessário um esforço contínuo e estruturado para criar espaços onde todas as vozes sejam ouvidas e valorizadas?

Outro ponto de análise está na capacidade das empresas de medir o impacto real das políticas de DEI. Muitas vezes, os resultados dessas iniciativas são divulgados em termos de metas de recrutamento ou participação em eventos, mas estas métricas são insuficientes para capturar os resultados mais profundos, como mudanças culturais ou impacto na satisfação e produtividade das pessoas. Como medir então a eficácia real? Indicadores qualitativos, como avaliações de clima, ou feedbacks das pessoas que integram a organização, devem ser avaliados a par de métricas quantitativas para fornecer uma visão holística e confiável.

No entanto, a sustentabilidade e seriedade dessas práticas são questionáveis. Um dos desafios mais complexos é garantir que iniciativas de DEI sejam uma prioridade estratégica contínua, e não apenas uma tendência passageira em resposta a pressões externas. Diversidade verdadeira vai muito além de acções isoladas ou performáticas – trata-se de transformar culturas corporativas enraizadas em hierarquias e preconceitos. Tal transformação exige compromisso inabalável das lideranças, alocação de recursos adequados e planeamento de longo prazo. Infelizmente, em muitos casos, essa promessa de transformação profunda acaba cedendo lugar a abordagens simplistas ou apáticas, especialmente quando os resultados são difíceis de materializar ou quando conflitos internos surgem.

As empresas podem evitar o risco de superficialidade investindo em estratégias estruturadas e sustentáveis. É essencial que a diversidade seja incorporada em todos os processos e decisões, desde o recrutamento às promoções, até mesmo na interacção com clientes. Além disso, os líderes devem assumir papel activo e visível como defensores dessas práticas, reforçando que não se trata apenas de um movimento temporário, mas de um pilar estratégico fundamental.

O papel dos stakeholders é também crucial na sustentação e evolução das políticas de DEI. A participação activa contínua das pessoas, sugerindo melhorias e levantando questões difíceis, é vital. Clientes e parceiros comerciais, por sua vez, têm o poder de exigir transparência e resultados tangíveis. Em última análise, a integração real da diversidade em todas as práticas empresariais só será possível quando houver alinhamento entre valores corporativos e acções concretas.

Portanto, a questão permanece aberta: até que ponto as organizações conseguem sair do discurso e passar para práticas genuínas que transformam ambientes corporativos? A resposta depende de uma combinação de compromisso, reflexão crítica e esforços contínuos. Diversidade pode ser a chave para atrair talentos e melhorar o desempenho, mas somente quando for tratada como um esforço profundo e estratégico, e não como um acessório de tendências passageiras. As empresas que entendem essa diferença estão mais preparadas para liderar, inovar e prosperar num mundo cada vez mais complexo e diversificado.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Diversidade, Equidade e Inclusão” que foi publicado na edição de Abril (nº. 172) da Human Resources.

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A ANA Aeroportos defende que o investimento nas várias dimensões das práticas de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) é essencial e constitui um pilar da sua estratégia de valorização do capital humano. Considera ainda que ambientes inclusivos, onde cada pessoa é respeitada nas suas especificidades e tem acesso a oportunidades de desenvolvimento ajustadas às suas necessidades, potenciam o talento e promovem o crescimento pessoal e profissional. Em entrevista à Human Resources, Isabel Heitor, directora de Pessoas e Cultura da ANA Aeroportos, refere ainda que valorizar o contributo individual reforça o sentimento de pertença, estimula o compromisso com os objectivos da organização e contribui para uma cultura de excelência, inovação e colaboração.

Quais são os principais pilares da estratégia de DEI da ANA Aeroportos e como são aplicados no dia a dia da organização?
A estratégia de DEI da ANA assenta em quatro pilares fundamentais: a promoção da diversidade nas equipas, a garantia de equidade no desenvolvimento e progressão de carreira, a criação de uma cultura organizacional inclusiva e o investimento contínuo na capacitação das pessoas e das suas lideranças. No dia-a-dia, estes princípios materializam-se em acções concretas, como o desenvolvimento de políticas DEI, nomeadamente, de recrutamento inclusivo, a implementação de medidas que favorecem a conciliação entre a vida pessoal e profissional e a oferta de formações que promovem a consciência crítica e o respeito pela diferença. O objectivo é garantir que a diversidade é vivida de forma autêntica, e que a inclusão se reflecte em todos os níveis da organização, contribuindo para um ambiente de trabalho mais justo, representativo e alinhado com os valores da ANA | Vinci Airports.

A empresa tem uma forte presença internacional, o que implica uma grande diversidade cultural nos aeroportos. Quais as iniciativas que a ANA implementa para promover a inclusão e valorização de diferentes culturas no ambiente de trabalho?
Além promoção de inclusão em Portugal de diferentes culturas, a ANA vê potenciada essa dinâmica pelo facto de pertencer a um grupo multinacional, operando por isso em ambientes marcados por uma grande diversidade cultural. Reconhecendo esta realidade, promovemos uma cultura organizacional baseada no respeito pela diferença, na escuta activa e na valorização de diferentes perspectivas. Incentivamos práticas de comunicação inclusiva e fomentamos a sensibilização das equipas para o diálogo intercultural, reforçando a nossa capacidade de actuação nos diferentes contextos, sejam eles nacionais ou internacionais. Através de formação, partilha de boas práticas e uma atitude de curiosidade perante a diversidade, procuramos garantir que todos os colaboradores se sintam respeitados nas suas especificidades culturais e preparados para actuar com sensibilidade e profissionalismo num ambiente global.

De que forma a ANA Aeroportos assegura que os seus processos de recrutamento e selecção sejam inclusivos e atraiam talentos de diversas origens?
Na ANA, os processos de recrutamento e selecção são conduzidos com base em princípios de imparcialidade, equidade e meritocracia, garantindo que todos os candidatos são avaliados de forma justa e transparente. Procuramos eliminar possíveis enviesamentos implícitos através da sensibilização das equipas de recrutamento e da utilização de critérios objectivos na análise das candidaturas. Apostamos também na diversificação dos canais de divulgação das oportunidades, de forma a alcançar diferentes perfis e contextos. Embora reconheçamos que ainda existem desafios no que diz respeito à acessibilidade plena dos processos, estamos comprometidos com uma melhoria contínua, procurando identificar e ultrapassar barreiras para tornar o recrutamento cada vez mais inclusivo.

A inclusão de pessoas com deficiência tem sido um tema relevante. Quais as medidas implementadas para garantir a acessibilidade e inclusão no ambiente de trabalho?
A ANA reconhece a importância de criar condições que promovam a inclusão de pessoas com deficiência, assumindo um compromisso progressivo com a acessibilidade e a igualdade de oportunidades. Neste sentido, temos vindo a adoptar medidas que permitem uma melhor integração destes colaboradores, nomeadamente através da adequação de postos de trabalho sempre que necessário, da adaptação de equipamentos e da promoção de um ambiente profissional assente no respeito e na colaboração. Paralelamente, procuramos sensibilizar as equipas para a inclusão, promovendo uma cultura que valoriza as diferenças e fomenta o apoio mútuo. Estamos a implementar um estudo para rever as nossas infraestruturas e o que podemos melhorar para melhor acolher e incluir todas as pessoas.

Como é que a empresa mede o sucesso das suas políticas de DEI em termos de satisfação e retenção de colaboradores, bem como no impacto na experiência dos passageiros?
A ANA está a desenvolver indicadores mais robustos e específicos no âmbito da DEI, com o objectivo de monitorizar de forma mais estruturada o impacto das suas acções e reforçar a melhoria contínua neste domínio. Actualmente, o acompanhamento é feito sobretudo de forma qualitativa, através da observação de dinâmicas internas, da escuta directa das equipas e da identificação de práticas que reflectem os princípios de inclusão.

No que diz respeito à experiência dos passageiros, temos vindo a integrar preocupações de acessibilidade e atendimento inclusivo em vários projectos. Exemplos disso são a criação de espaços de amamentação e de um espaço de culto multirreligioso no Aeroporto de Lisboa, ou espaços para animais domésticos (por exemplo cães que são usados por necessidades físicas) que reflectem o nosso compromisso em proporcionar um ambiente acolhedor e respeitador para todos os viajantes. Estas iniciativas são avaliadas em articulação com os indicadores de qualidade do serviço, permitindo-nos aferir o seu impacto na satisfação dos passageiros.

Como é que a ANA Aeroportos promove um ambiente onde a diversidade cultural é valorizada e respeitada, considerando o ambiente internacional dos aeroportos?
A diversidade cultural é uma realidade incontornável no contexto aeroportuário, e a ANA valoriza esta diversidade como uma oportunidade para enriquecer o ambiente de trabalho e melhorar a experiência dos passageiros. Promovemos uma cultura organizacional assente no respeito mútuo e na empatia, incentivando práticas de comunicação inclusiva e a sensibilidade intercultural nas interações diárias. Através de formação e da partilha de boas práticas, reforçamos a importância de reconhecer e respeitar diferentes origens, hábitos e perspectivas. Este compromisso contribui para a construção de um ambiente profissional mais colaborativo e preparado para responder às exigências de um sector global e multicultural.

A ANA pertence a um grupo de mais de 270 mil trabalhadores distribuídos por muitos países. Em particular a ANA aeroportos está inserida num grupo de mais de 70 aeroportos onde a interacção com colegas de outros países é inevitável, envolvendo a integração de valores assentes na inclusão, equidade e diversidade.

Que tipo de programas ou actividades têm sido implementados para aumentar a representatividade de grupos sub-representados em cargos de liderança na empresa?
Na ANA, a promoção da igualdade de género na liderança tem sido uma prioridade local e a nível mundial no âmbito da nossa abordagem à diversidade e inclusão. Num sector historicamente marcado por uma forte presença masculina, temos vindo a reforçar o compromisso com a valorização do talento feminino, o que se reflecte no facto de actualmente cerca de 40% das posições de liderança na organização serem ocupadas por mulheres. Este progresso resulta de uma aposta contínua no desenvolvimento de competências, na criação de condições favoráveis à progressão de carreira e na adopção de práticas de gestão que asseguram maior equidade e visibilidade para diferentes trajectos profissionais. Continuamos focados em consolidar estes avanços, promovendo uma evolução sustentada e consistente na representatividade ao nível da liderança. A ANA tem programas específicos para a promoção de competências para lugares de liderança. Adicionalmente a Vinci também dispõe de um programas mentoria e coaching para mulheres de elevado potencial.

Quais as políticas da ANA Aeroportos para promover a igualdade de género e garantir oportunidades iguais para todos os colaboradores?
A ANA está comprometida com a promoção da igualdade de género e com a garantia de um ambiente de trabalho onde todos os colaboradores tenham acesso, em igualdade de condições, ao desenvolvimento e à progressão na organização. Este compromisso reflecte-se em políticas de gestão que valorizam o mérito, a transparência e a equidade no acesso a oportunidades. São igualmente promovidas medidas que favorecem a conciliação entre a vida pessoal e profissional, como parte de uma abordagem que reconhece a diversidade de contextos familiares e procura eliminar barreiras que possam afectar de forma desigual a participação plena no trabalho. Monitorizamos a representação de género em diferentes níveis da organização e actuamos para garantir que os nossos processos são justos, neutros e inclusivos. Ainda que já existam políticas e práticas consolidadas neste domínio, reconhecemos que há espaço para ir mais longe, pelo que a promoção activa da igualdade de género continuará a ser uma prioridade estratégica.

Que tipo de sensibilização ou formações sobre DEI são oferecidas aos colaboradores, e como é que estas têm impacto no ambiente de trabalho?
A ANA tem vindo a integrar, de forma progressiva, acções de sensibilização e formação no domínio da DEI, com o objectivo de promover uma cultura mais consciente e inclusiva, alinhada com as transformações sociais e com a necessidade de combater estereótipos e preconceitos. Estas iniciativas abrangem temáticas como a comunicação inclusiva e a equidade nas práticas de gestão, sendo dirigidas tanto a equipas operacionais como a funções de liderança. Complementarmente, temos promovido workshops participativos que proporcionam momentos de reflexão e debate, contando com testemunhos reais de pessoas pertencentes a grupos sub-representados, que partilham as suas experiências em primeira mão.

Como é que a liderança da empresa se envolve nas iniciativas de DEI, e como estas acções são monitorizadas para garantir que as metas estão a ser atingidas?
O programa e estratégia de sustentabilidade da ANA tem como um dos seus pilares ser um empregador de referência. A própria comissão executiva é envolvida e está completamente comprometida em alcançar os objectivos definidos para cada um dos pilares, onde se incluiu ser um empregador de referência. Existem várias metas que pretendemos alcançar enquanto empregador de referência que está intimamente associada à DEI. Existem comissões de acompanhamento de todas as lideranças numa base muito regular.

A liderança da ANA tem um papel fundamental na promoção de uma cultura de DEI, estando naturalmente envolvida com o tema, quer pelo contexto do sector aeroportuário — caracterizado por uma grande diversidade de públicos —, quer pelo alinhamento com os princípios e compromissos do Grupo VINCI. No entanto, reconhecemos que é essencial aprofundar esse envolvimento e reforçar o papel estratégico da liderança nesta área.

Nesse sentido, está a ser desenvolvido um programa de formação específico para lideranças, com o objectivo de dotar os nossos gestores de ferramentas concretas para integrar a DEI nas suas práticas quotidianas de gestão. Paralelamente, serão lançadas acções de acompanhamento que visam apoiar as lideranças na aplicação prática destes princípios, reforçando a sua capacidade de promover ambientes de trabalho mais inclusivos, equitativos e conscientes da diversidade.

Quais os próximos passos da ANA Aeroportos no que diz respeito à promoção de uma cultura mais inclusiva e diversificada dentro da organização?
Os próximos passos da ANA Aeroportos passam por reforçar o compromisso com uma cultura mais inclusiva, através da consolidação de uma política de DEI mais robusta, transversal e alinhada com as necessidades actuais da organização e da sociedade. Entre as prioridades está a continuidade do investimento na formação, quer ao nível das lideranças, quer junto de todos os colaboradores, reforçando competências e sensibilização para práticas mais inclusivas.

Pretendemos também evoluir para uma maior consistência na recolha e reporte de dados relacionados com diversidade, o que permitirá monitorizar de forma mais estruturada o impacto das acções desenvolvidas. Está ainda prevista a criação de grupos de trabalho dedicados a diferentes dimensões da DEI, funcionando como conselheiros internos e promotores de iniciativas específicas, contribuindo para a escuta activa, a representação de diferentes vozes e a construção de soluções mais participadas. Com estas medidas, procuramos assegurar uma evolução contínua e integrada, onde a diversidade é reconhecida como um valor central da nossa cultura organizacional.

Esta entrevista faz parte do Caderno Especial “Diversidade, Equidade e Inclusão” que foi publicado na edição de Abril (nº. 172) da Human Resources.

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Os líderes da diversidade do Financial Times são identificados através de um inquérito independente, realizado em conjunto com a Statista, que envolve mais de 100 mil pessoas, a quem é pedido que avaliem as empresas para as quais trabalham.

O estudo, realizado desde 2019, analisou as práticas de diversidade das organizações através de vários critérios, incluindo idade, género, equidade, etnia, incapacidade e orientação sexual (LGBTQ+).

Em 2024, foram acrescentados três indicadores objectivos, que representam 30% da pontuação final, aos quais se juntam os 70% dos inquéritos aos colaboradores. São eles:

• a proporção de mulheres em cargos de gestão (por exemplo, comissões executivas, conselhos de administração, conselhos de supervisão),
• as comunicações feitas em prol da diversidade (ex. política de diversidade, página de diversidade no site, redes sociais, acções organizadas para promover a diversidade),
• a pontuação de diversidade calculada pelo Denominador do fornecedor de dados, numa escala de zero a 100.

Nas posições 104.º e 568.º surgem duas empresas portuguesas: a EDP, com uma pontuação de 79,99, e a Jerónimo Martins com 68,08 pontos, respectivamente.

Conheça o top 10:

Esta parceria insere-se no âmbito da actuação estratégica do MEO que definiu quatro áreas de
actuação prioritárias: Pessoas, Sustentabilidade, Tecnologia e Inovação tendo como propósito
“Ligar as pessoas a uma vida mais inovadora, inclusiva e sustentável”. Na vertente das Pessoas, o MEO compromete-se a captar e reter talento, investindo em novas competências e no compromisso de ter 40% de mulheres em cargos de liderança até 2030. Adicionalmente, é
também reforçado o posicionamento do MEO como marca de causas que promove a diversidade, a inclusão e a igualdade de género.

Insere-se, por seu lado também, na visão estratégica da PWN Lisbon definida para a diversidade e a igualdade de oportunidades corporativas e no quadro da qual se prevê a
associação colaborativa a parceiros de negócios, empresas privadas, instituições públicas e
outras organizações relevantes.

A rede de parceiros da PWN Lisbon, na qual se incluem players nacionais, internacionais, e agora também o MEO, abrange marcas representativas dos diferentes setores estratégicos da sociedade, assegurando a transversalidade e a diversidade que caracterizam o tecido empresarial português.

O MEO pode a partir de agora beneficiar dos programas da PWN Lisbon (Neuroliderança, Mentoring e Youth), bem como das suas acções de role model, formação e networking, numa lógica de partilha de modelos de excelência. A PWN Lisbon, por sua vez, passará a integrar acções estratégicas promovidas pelo MEO junto dos seus principais stakeholders relacionadas com o contexto de diversidade e inclusão.

«Na PWN Lisbon, temos iniciativas diárias que endereçam não só o desenvolvimento activo das mulheres em cargos de gestão, mas também outras dimensões das temáticas de igualdade, diversidade e inclusão, sempre com o propósito de contribuir para criar e consolidar lideranças com impacto», refere Sandra Mateus, Board member da PWN Lisbon.

«É com enorme gosto que celebramos esta parceria com o MEO, pois acreditamos que com compromissos partilhados entre as várias organizações conseguimos chegar mais longe, ou até mesmo, criar resultados mais rápidos», acrescenta.

«Esta parceria com a PWN Lisbon reflecte o nosso compromisso com a promoção da diversidade e da liderança no feminino. Acreditamos que o desenvolvimento e capacitação de mulheres em cargos de gestão é essencial para construir uma cultura empresarial mais equitativa e inovadora. Estamos a promover oportunidades que valorizam o talento e a igualdade, garantindo que todos tenham as ferramentas necessárias para crescer e prosperar», afirma Ana Gama Marques, directora de Pessoas e Organização do MEO.

Actualmente, a inclusão e a diversidade são considerados pilares essenciais para o sucesso das empresas. Neste sentido, a GoodHabitz apresenta três estratégias para fomentar uma maior diversidade e inclusão, que podem ser aplicadas nas organizações, de modo a desenvolver uma cultura de confiança entre as equipas.

Tome nota:

Leia atentamente:

1 | Fomentar a colaboração além-fronteiras
Com colaboradores especializados em diferentes áreas e localizados em diferentes geografias, a organização deve investir na criação de equipas multidisciplinares independentemente do local onde se encontram. A disponibilização de uma vasta panóplia de ferramentas digitais e tecnológicas torna possível uma maior conexão, colaboração e produtividade mesmo em equipas multinacionais e em remoto.

Depois, é responsabilidade do líder da equipa ir um passo mais longe, contribuindo para a construção de métodos de trabalho que respondam às necessidades da equipa, cultivando empatia sobre os diferentes fusos horários e formas de trabalhar, e oferecendo-se para mediar alguma situação.

2 | Investir na mobilidade global dos colaboradores
Enquanto momento de aprendizagem e imersão, a mobilidade dos colaboradores para escritórios da empresa noutras geografias contribui não só para conhecer outros colegas como também para reforçar a cultura de cooperação e tolerância no trabalho.

Isto pode ser alcançado através da possibilidade de relocalização temporária ou permanente para um escritório diferente, fomentando momentos de trabalho em conjunto, reuniões ou sessões de formação presenciais. Assim, é possível criar oportunidades para que os colaboradores se conheçam, compreendam a diversidade à sua volta e melhorem a sua colaboração.

3 | Criar momentos informais de partilha
Além das interacções regulares com foco na gestão do trabalho e do fluxo de tarefas num projecto, é importante proporcionar momentos mais informais e descontraídos entre os colaboradores em diferentes regiões. Com recurso a plataformas e tecnologias interactivas, é possível fomentar a comunicação com colegas noutros escritórios através de conversas informais, “cafés” virtuais, team buildings, jogos ou grupos informais de partilha. Convidar colegas, independentemente de onde estejam,  para marcar presença nestas dinâmicas promove o conhecimento, tolerância e integração de todos na organização.

Estes momentos são igualmente importantes no escritório. Se a equipa é internacional, então é essencial promover encontros informais presencialmente, dando os colaboradores a oportunidade de conversarem, aprenderem mais uns sobre os outros e sobre o seu background, e permitindo que percebam, de forma orgânica, como podem ultrapassar as suas diferenças.

4 | Auscultar a comunidade interna regularmente
Implementar estas medidas é importante para promover a diversidade, mas é igualmente importante compreender como, na prática, esses processos estão a ser implementados e que sucesso têm entre os colaboradores. Desta forma, é fundamental que as organizações recolham com regularidade feedback das equipas sobre o impacto das medidas e que outras ideias podem contribuir para alinhar, cada vez mais, estratégias que acolham a diversidade no local de trabalho.

5 | Dar o exemplo a partir da liderança
Os líderes têm um papel crucial na adesão a uma cultura inclusiva, uma vez que devem também representá-la. Devem liderar pelo exemplo e pela presença, mostrando-se abertos à adaptação, sendo flexívideis e fazendo questões para melhor compreender diferentes aspetos culturais. Desta forma, garante-se que os colaboradores compreendem as melhores práticas e as promovem entre si. Por isso, uma das estratégias deve passar por formar as lideranças nesse sentido, contribuindo para fomentar a inclusão e a diversidade em toda a hierarquia da empresa.