Também nas organizações, o essencial pode não ser visível aos olhos!

Fez por estes dias um mês que lancei o meu livro sobre aquilo que pode ser diferenciador em organizações que apresentam padrões dignos de atingirem patamares elevados de produtividade, comportamento, dinâmicas individuais e colectivas. Aquilo a que podemos denominar de padrões de alto rendimento, sejam em contextos empresariais ou desportivos. 

Por Rui Lança, director desportivo no Ittihad Club (Arábia Saudita) e docente universitário

E na produção do livro fui deparando-me com a decisão de que processos escolher que de facto – a última decisão acaba por ser sempre de quem escreve – podem ser diferenciadores em organizações que se querem manter no tempo com uma visão, exigência e qualidade que as mantêm no topo.

A vivência em diferentes contextos permitiu-me perceber exactamente qual a força de cada um dos processos que optei por analizar e por vezes, observados do outro lado do ‘campo’, o impacto que têm. E fez-me sentir aquela precipitação que temos quando somos novos de assumirmos que aquilo que é visível a olho nu é o mais importante para o sucesso de algo.

Mais simples de se observar, por ser fácil de destacar, porque não temos padrões de comparação ou às vezes por que também não queremos procurar o processo que suporta o resultado. Quase como nas relações, nas análises precipitadas que fazemos geralmente sobre assuntos e temas que não dominamos.

Mas depois, e com a maturidade de análise, com os erros, começamos a identificar o que não se vê a olho nu e a questionar-nos sobre determinados resultados inesperados para os nossos olhos. Aquilo que vamos compreendendo que permite que outras dinâmicas e acções existam e aguentam o barco vezes sem conta.

E quanto mais o tempo passa, mais convicção tenho de que falta às organizações no geral um propósito que contagie as pessoas, as chefias, as faça saber em momentos com mais ruído e desnorte, o que estamos ali a fazer. A cultura organizacional sustenta a forma como queremos concretizar e alimentar esse propósito. Dá-nos de forma quase implícita as pistas para que tipo de comportamentos são estimulados, reconhecidos e valorizados e por outro lado, o que não é aceite nem apreciado.

Dizia um dos meus convidados no livro, que a cultura organizacional (também) permite estimular ou estancar os comportamentos que queremos ver nas nossas organizações. E tal como os pais que se queixam de alguns comportamentos dos filhos mas que nada fazem quando os mesmos têm acções desajustadas àquilo que os pais desejam, nas organizações e equipas é a mesma coisa.

Diria, numa pequena metáfora, que quando deixamos que determinados comportamentos se vão cristalizando no dia-a-dia das nossas equipas, é como pegar na analogia de Jim Collins para se ter muito cuidado com quem colocamos no nosso autocarro! Com o risco que quando nada fazemos para impedir que os mesmos se mantenham, é como deixar que as pessoas vão escolhendo cada vez de forma mais confortável o seu lugar nesse ‘autocarro’.

Claro está que isto muda de cultura para cultura, organização para organização e especialmente, de contexto para contexto. Há meios onde estes comportamentos são cortados na raiz, correndo o risco de minar tudo internamente. Noutros, há maior margem, mas no final, a ideia que pretendo passar é que, no final do dia, gerimos e somos geridos por pessoas, e com as devidas diferenças que existem na mesma organização, contexto ou país, aquilo que continua a fazer a diferença são as pessoas estarem comprometidas, terem a possibilidade de aplicarem as suas competências ao máximo, reconhecerem-se no propósito e na cultura organizacional e quererem fazer parte dos resultados!

A liderança é cada vez mais uma liderança de relacionamentos e conseguir fazer o ‘match’, o marketing passou de ser de produtos ou serviços para ser marketing de relacionamentos, a visão e a missão são mais completas se forem suportadas por um propósito maior. Era isto.