Com mais de 15 anos de experiência em talento e liderança, Tiago Santos reconhece que a gestão de Pessoas mudou radicalmente nas últimas décadas e, hoje, os Recursos Humanos desempenham um papel estratégico nas organizações. O futuro? IA, bem-estar e flexibilidade, garante o vice-presidente de Comunidade e Crescimento da Sesame.
Por Tânia Reis
A plataforma de gestão de Recursos Humanos já conta com 300 mil utilizadores e 8000 clientes. O objectivo é um só: permitir um pepel mais estratégico aos responsáveis de Recursos Humanos.
A Sesame descreve-se como uma plataforma de gestão de Recursos Humanos “all-in-one”. Do leque de serviços disponibilizados, quais os mais solicitados pelas empresas?
Na Sesame acreditamos que a gestão de Recursos Humanos deve ser simples, eficiente e, acima de tudo, centrada nas pessoas. A nossa plataforma “all-in-one” foi criada exactamente com esse propósito: automatizar processos, reduzir a burocracia e permitir que as equipas de RH tenham um papel mais estratégico dentro das organizações.
O nosso objectivo, desde a nossa fundação, é que os RH deixem de ser vistos como um departamento meramente administrativo e passem a ser um motor de inovação dentro das empresas. E, para isso, é essencial equipá-los com as melhores ferramentas. Actualmente, as funcionalidades mais procuradas estão relacionadas com a digitalização e automação de processos administrativos, como o controlo de assiduidade, a gestão de férias e ausências, o envio de recibos de vencimento e o acompanhamento da formação. São estes os desafios do dia-a-dia das empresas que, quando optimizados, libertam tempo e energia para que os profissionais possam focar-se na atracção e retenção de talento.
E, na sua opinião, quais serão os mais relevantes no futuro?
O futuro da gestão de pessoas será, sem dúvida, moldado pela Inteligência Artificial (IA) e por uma automação inteligente. Quem não gostaria de trocar tarefas repetitivas por processos mais simples? Penso que veremos um crescimento significativo na procura por soluções como o People Analytics, que permitirá às empresas tomar decisões mais estratégicas, antecipando padrões de envolvimento e identificando factores que impactam a retenção de talento. Em vez de serem reactivas, as equipas de RH poderão actuar de forma proactiva, ajustando as suas estratégias com base em dados concretos e personalizando a experiência dos colaboradores.
A IA também irá desempenhar um papel fundamental na transformação do recrutamento. O uso de algoritmos para analisar candidaturas, identificar competências-chave e minimizar enviesamentos inconscientes tornará os processos de selecção mais rápidos, justos e eficientes. Com a automatização de tarefas como a selecção de currículos e o agendamento de entrevistas, os profissionais de RH poderão concentrar-se no que realmente importa: identificar o potencial humano e garantir o melhor fit entre candidato e empresa.
Outra grande tendência será a aposta no bem-estar organizacional. Cada vez mais empresas compreendem que a produtividade está directamente ligada à satisfação e equilíbrio dos seus colaboradores. Ferramentas que ajudam a monitorizar níveis de stress, a promover uma cultura de feedback contínuo e a melhorar a comunicação interna serão essenciais para criar ambientes de trabalho mais saudáveis e motivadores.
Por fim, acredito que a flexibilidade será uma prioridade crescente. Soluções que permitam uma gestão mais ágil do trabalho remoto, horários flexíveis e benefícios personalizados estarão no topo da lista de necessidades das empresas. O modelo tradicional de trabalho está a evoluir rapidamente e as organizações que souberem adaptar-se a esta nova realidade terão uma vantagem competitiva clara na atracção e retenção de talento. No fundo, o que vejo para o futuro dos RH é uma crescente procura por soluções que ajudem a desenvolver o talento, fortalecer a cultura organizacional e aumentar o engagement das equipas. As empresas estão cada vez mais focadas em avaliações de desempenho, clima organizacional e People Analytics, integrando Inteligência Artificial para optimizar estes processos.
Já trabalha há mais de 15 anos na área de gestão de Pessoas, o que mudou até agora?
A gestão de pessoas mudou radicalmente nas últimas décadas. Se antes os RH eram vistos sobretudo como uma função administrativa, focada na burocracia e no cumprimento de processos, hoje desempenham um papel estratégico e são essenciais para o crescimento e competitividade das organizações.
A grande mudança que presenciei ao longo dos anos foi a forma como as empresas passaram a olhar para os seus colaboradores. O talento deixou de ser apenas um recurso e passou a ser visto como um factor diferenciador. Hoje, uma empresa que não investe no bem-estar, na motivação e no desenvolvimento contínuo da sua equipa dificilmente conseguirá reter os melhores profissionais e manter-se competitiva.
As expectativas dos colaboradores também evoluíram. A geração Z e os Millennials, por exemplo, já não aceitam um modelo de trabalho rígido e problemáticos. Procuram flexibilidade, crescimento profissional e um equilíbrio saudável entre a vida pessoal e profissional. Isto obrigou as empresas a adaptarem-se, criando políticas mais dinâmicas e focadas na experiência do colaborador, desde a flexibilidade laboral até à cultura organizacional.
Acho, também, que outro momento determinante foi a pandemia de COVID-19, que acelerou mudanças no mercado de trabalho que já estavam em curso. O teletrabalho e os modelos híbridos tornaram-se uma realidade, e os líderes de RH tiveram de enfrentar muitos desafios, desde manter a cultura da empresa à distância até gerir o impacto emocional da incerteza e do burnout nas equipas. Muitos tiveram de tomar decisões difíceis, como despedimentos ou reestruturações, enquanto tentavam garantir a estabilidade e o bem-estar dos colaboradores.
Como analisa a evolução das lideranças?
No meu entender, a liderança deixou de ser baseada em estruturas verticais para se tornar cada vez mais colaborativa. Um bom líder, actualmente, é alguém que sabe ouvir, que incentiva a autonomia e que cria um ambiente onde os colaboradores se sentem valorizados. Empresas que adoptam uma liderança empática e centrada nas pessoas apresentam taxas mais altas de retenção e produtividade, porque um colaborador que sente que a sua voz é ouvida e que tem oportunidades de desenvolvimento dentro da organização estará naturalmente mais envolvido e comprometido.
As mudanças trazidas pela pandemia vieram reforçar a importância deste novo modelo de liderança. O bem-estar emocional dos colaboradores tornou-se um tema central, e os líderes de hoje têm de ser capazes de equilibrar resultados com a saúde mental das suas equipas.
É comum que estes profissionais assumam o papel de apoio incondicional aos outros, muitas vezes sem uma rede de suporte adequada. Como referi anteriormente, a sobrecarga emocional, a necessidade de tomar decisões difíceis e a gestão de conflitos fazem com que, em muitos casos, os próprios líderes acabem por experienciar burnout. Isto reforça ainda mais a importância de desenvolver culturas empresariais que incentivem o equilíbrio e o apoio mútuo, não só para as equipas, mas também para quem as lidera.
A liderança do futuro será, sem dúvida, mais humana. As empresas que entenderem isto e investirem no desenvolvimento de líderes empáticos e preparados para os desafios do novo mundo do trabalho estarão mais bem posicionadas para atrair e reter talento, impulsionar a inovação e construir equipas mais fortes e resilientes.
De que forma vieram tendências como “quiet quitting”, “great resignation” ou até mesmo o “coffee badging”, transformar o mundo do trabalho? Os “poderes” estão mais equilibrados?
Estas tendências reflectem uma mudança no equilíbrio de poder entre empresas e colaboradores. Durante muito tempo, as empresas definiam as regras e os colaboradores adaptavam-se. Essa dinâmica mudou: os profissionais estão mais conscientes do seu valor e já não aceitam ambientes que não correspondam às suas expectativas em termos de crescimento, equilíbrio e reconhecimento.
O quiet quitting, por exemplo, não significa necessariamente que um colaborador deixou de se importar com o seu trabalho, mas sim que deixou de aceitar responsabilidades que vão além do que foi contratado. Já a great resignation demonstra que muitas pessoas estão dispostas a abandonar carreiras estáveis em busca de ambientes mais saudáveis e alinhados com os seus valores. O coffee badging, por sua vez, reflecte um novo fenómeno, ligado ao trabalho híbrido, no qual os colaboradores aparecem fisicamente no escritório apenas para “marcar presença”, sem que isso se traduza num verdadeiro envolvimento da cultura organizacional.
No final do dia, estas tendências não são uma ameaça, mas sim um alerta. São um convite para as empresas repensarem as suas práticas e criarem ambientes onde os colaboradores sintam que podem crescer, ser reconhecidos e encontrar um verdadeiro equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. As organizações que souberem escutar as suas equipas e promover uma cultura baseada na confiança e no bem-estar terão uma boa vantagem competitiva.
As competências técnicas permanecem fundamentais nos critérios de selecção. O “canudo” continua a ter peso?
Sem dúvida. Os diplomas continuam a ter um peso significativo, especialmente em áreas altamente especializadas como engenharia, medicina ou direito, onde o conhecimento técnico e a certificação são indispensáveis. No entanto, na maioria dos processos de selecção, já não é o único factor determinante. Além disso, o avanço da tecnologia e a digitalização trouxeram consigo um acesso facilitado a conhecimento especializado. Hoje, é possível adquirir competências técnicas através de cursos online, bootcamps e programas intensivos de formação, sem que seja necessário um percurso académico dito tradicional.
O verdadeiro diferencial competitivo reside no factor humano. Por isso, presenciamos, cada vez mais, as empresas procurarem profissionais que combinem conhecimento técnico com soft skills, como comunicação, pensamento crítico, resiliência e capacidade de adaptação. A aprendizagem contínua tornou-se um requisito essencial, e um diploma, por si só, já não garante empregabilidade.
Assistimos ao aumento da relevância de outro tipo de competências, as soft skills, o que motivou essa mudança de foco?
Como mencionei anteriormente, com a automação e a digitalização, as competências técnicas tornaram-se mais fáceis de adquirir. Perante esta realidade, o que distingue um profissional nos dias de hoje já não é apenas o que sabe fazer, mas sim como faz, como interage e como se adapta às mudanças. Competências como comunicação eficaz, pensamento crítico, inteligência emocional e resiliência passaram a ser determinantes, tanto para a produtividade como para a dinâmica e cultura das empresas. As organizações percebem que não basta recrutar talento técnico. É fundamental investir no desenvolvimento das soft skills para criar equipas colaborativas, inovadoras e ágeis, capazes de lidar com um mercado em constante transformação.
Quais as soft skills mais relevantes hoje? E no futuro mais próximo?
Actualmente, as soft skills mais valorizadas no mercado de trabalho são aquelas que permitem uma comunicação eficaz, promovem a colaboração e garantem um pensamento crítico sólido. A empatia e a resiliência também se destacam, pois são fundamentais para lidar com desafios, gerir equipas e manter um ambiente de trabalho equilibrado e produtivo. Olhando para o futuro, à medida que a tecnologia continuar a evoluir e os modelos de trabalho se tornarem mais flexíveis, outras competências vão ganhar ainda mais relevância. A capacidade de aprendizagem contínua, learnability, será crucial num mundo onde as funções e exigências estão em constante mudança. A criatividade, aliada ao pensamento crítico, ajudará os profissionais a encontrar soluções inovadoras para problemas complexos, enquanto a inteligência emocional permitirá que as equipas se mantenham unidas, motivadas e alinhadas com os objectivos das empresas.
Como é que se “medem” e “avaliam”?
Na Sesame é muito simples. Recorremos a ferramentas como People Analytics e feedback 360º, que permitem uma análise detalhada e baseada em dados concretos, reunindo percepções de colegas, líderes e até clientes para obter uma visão abrangente das competências interpessoais dos colaboradores.
Sabemos que as tradicionais avaliações anuais de desempenho já não são suficientes para compreender a evolução das soft skills dentro das equipas. É essencial monitorizar estes indicadores de forma contínua, analisar padrões e recolher feedback em tempo real. Só assim conseguimos antecipar desafios, identificar oportunidades de desenvolvimento e implementar acções correctivas antes que pequenos problemas se tornem grandes obstáculos à produtividade e ao bem-estar.
Acreditamos que a tecnologia deve ser uma aliada no bem-estar organizacional, e é por isso que apostamos na automatização de tarefas repetitivas, como a triagem de candidatos ou a análise de desempenho. Ao reduzir erros manuais e simplificar estes processos, promovemos uma cultura mais transparente e digital. Medir e avaliar soft skills pode parecer subjectivo, mas, na verdade, com as ferramentas certas, há formas muito eficazes de o fazer, especialmente quando aliamos tecnologia e metodologias estruturadas.
De que forma constituem factor diferencial competitivo nas empresas?
Penso que o nosso principal diferencial competitivo está na experiência do utilizador. Embora sejamos uma plataforma all-in-one de gestão de recursos humanos, o que realmente nos distingue vai muito além da centralização e automatização de processos como gestão de férias, avaliação de desempenho, recrutamento e mesmo gestão financeira. Desenvolvemos uma plataforma intuitiva, visualmente apelativa e fácil de usar, independentemente do nível de familiaridade com tecnologia.
Talvez o percurso do nosso CEO, Albert Soriano, nas artes tenha influenciado esta preocupação com o design e a usabilidade da plataforma. Ele sempre defendeu que a tecnologia deve ser funcional, mas também acessível e agradável de utilizar, especialmente porque a tecnologia já é uma parte tão presente no nosso dia a dia. Isso vê-se claramente no uso global de telemóveis. De acordo com a GSMA Intelligence, 5,61 mil milhões de pessoas utilizam telemóveis, ou seja, 69,4% da população mundial (que, segundo as Nações Unidas, já ultrapassou os 8 mil milhões de habitantes). Desses, 5,35 mil milhões têm acesso à Internet, o que corresponde a 66,2% da população.
Este contexto explica a rápida adopção da nossa solução por parte das empresas, que vêem em nós uma ferramenta eficiente, mas uma boa experiência para os seus colaboradores.
A transformação digital terá contribuído para isso? Será o “factor humano” que vai fazer a diferença?
Sim. Quanto mais digital for o mundo do trabalho, mais será necessário o “toque humano” para equilibrar relações, resolver conflitos e motivar equipas. A digitalização veio acelerar processos e melhorar a eficiência, mas também trouxe desafios, como a necessidade de manter a conexão entre equipas que trabalham de forma remota ou híbrida.
A IA está na ordem do dia. Que papel terá na gestão de Recursos Humanos?
A IA está a transformar a gestão de Recursos Humanos a uma velocidade impressionante. Se há alguns anos era vista como uma ferramenta essencialmente operacional, hoje assume um papel estratégico, permitindo às empresas antecipar desafios, optimizar processos e, acima de tudo, melhorar a experiência dos colaboradores.
Está a ser amplamente utilizada para prever padrões de rotatividade, melhorar os processos de recrutamento e personalizar o desenvolvimento profissional de cada colaborador. Como mencionei, com algoritmos que analisam grandes volumes de dados em tempo real, torna-se agora possível identificar sinais de desmotivação, stress ou até burnout antes que estes se manifestem de forma mais grave. Isto significa que os RH deixam de actuar apenas de forma reactiva e passam a adoptar uma abordagem mais preventiva e estratégica. Por exemplo, através da análise de dados, é possível perceber quais os colaboradores que beneficiariam de maior flexibilidade horária, identificar necessidades específicas dentro das equipas e até adaptar benefícios para garantir um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.
No entanto, é fundamental que esta tecnologia seja implementada com ética e transparência. Na minha opinião, a IA deve servir para apoiar os profissionais, não para os substituir ou sobrecarregar. E se for bem aplicada, pode criar um ambiente de trabalho mais ágil, justo e equilibrado, onde as decisões são tomadas com base em dados concretos e não com base em intuições ou “achismos”.
A grande questão não é se a IA terá um papel relevante na gestão de talento – porque o é, mas sim como as empresas irão utilizá-la para criar ambientes mais humanos, inclusivos e sustentáveis.
Numa realidade de escassez de talento, quais os pilares fundamentais de um employee engagement eficaz?
Acredito que um engagement eficaz assenta em quatro pilares fundamentais: flexibilidade, reconhecimento, desenvolvimento profissional e um ambiente de trabalho positivo. A flexibilidade já não é um benefício, mas sim uma expectativa — seja através do trabalho remoto, da gestão personalizada de horários ou de políticas que conciliem melhor a vida profissional e pessoal. O reconhecimento, por sua vez, não se resume apenas a uma questão salarial. Os colaboradores querem sentir que o seu trabalho tem impacto, que são valorizados e que o seu esforço é reconhecido de forma contínua, e não apenas em avaliações anuais.
O desenvolvimento profissional é outro factor crítico. Como disse anteriormente, as novas gerações procuram crescimento e oportunidades constantes, pelo que as empresas que investem na aprendizagem contínua, na aquisição de novas competências e em planos de progressão estruturados são as que terão maior sucesso na retenção de talento. Por fim, um ambiente de trabalho positivo, baseado na transparência, no respeito e na comunicação aberta, tem um impacto direto no bem-estar e na motivação das equipas.
No entanto, employee engagement não é um conceito estático. Exige acompanhamento contínuo. Num mercado altamente competitivo, onde o talento é um dos recursos mais escassos, as empresas que apostarem numa cultura organizacional forte e numa experiência colaborativa diferenciadora serão aquelas que se destacarão. Não se trata apenas de atrair talento, mas de garantir que os profissionais querem ficar, crescer e evoluir dentro da organização.
Que desafios identifica para o futuro da gestão de Pessoas?
De forma geral, vejo que os principais desafios para o futuro da gestão de Pessoas passam por atrair e reter talento, integrar a tecnologia de forma humanizada e garantir o equilíbrio entre produtividade e bem-estar. Em Portugal, um dos maiores desafios tem sido a escassez de talento qualificado, especialmente nas áreas mais técnicas. Este é um problema que muitos mercados enfrentam, mas acredito que a Inteligência Artificial pode ser uma grande aliada para superar esta dificuldade, ao automatizar processos e identificar talentos de forma mais eficiente.
Outro dos desafios será conseguir medir de forma eficaz o envolvimento emocional dos colaboradores com as empresas — o tal employee engagement. Este é, sem dúvida, um dos factores mais determinantes para aumentar a produtividade, a inovação e, claro, a retenção de talento. Quando falamos de engagement, estamos a falar de algo que vai muito além da simples satisfação ou motivação no trabalho. Trata-se de criar um vínculo emocional forte entre a pessoa e a organização, algo que inspira os colaboradores a darem o seu melhor todos os dias, a contribuírem para o sucesso colectivo e a sentirem-se verdadeiramente parte da empresa. Este tipo de ligação emocional é um dos principais motores para o sucesso a longo prazo.
