Transformação: Começa com o CEO. Mas, estão a mudar?

Nesta nova fase da história, em que o tema dominante é a complexidade, os CEO são forçados a repensar abordagens experimentadas e testadas à liderança. O estudo global do CEO de 2021 da Egon Zehnder revela que quase 100% destes responsáveis concordam que precisam da capacidade de se transformar a si próprios, bem como às suas organizações.

Por Kati Najipoor-Schuette e Dick Patton, Egon Zehnder, em colaboração com o Egon Zehnder’s global CEO Advisory Group

Recentemente concluímos um estudo que envolveu quase mil chief executive officers (CEO) de todo o mundo. Mais do que nunca, observámos um grande entusiasmo entre os CEO para falar uns com os outros, aprender com os seus pares e reflectir mais profundamente sobre o que lhes é exigido.

Numa reflexão individual partilhada no nosso estudo, afirmou um CEO: «Nunca mais quero fazer o que fiz no ano passado, mas cresci de formas que nunca teria previsto.» Esse espírito de crescimento pessoal que nasce do desafio é um elo comum que atravessa as respostas dos CEO.

Quando juntamos estas vozes com o mais recente pensamento do trabalho consultivo da Egon Zehnder, destacam- -se quatro conclusões:

1. A complexidade e a mudança rápida estão a remodelar os negócios – e o papel do CEO.
Quando questionados sobre o impacto das recentes circunstâncias na sua organização, a maioria dos CEO destacou a aceleração do processo de tomada de decisão e de mudança, e uma maior incerteza económica. E 90% deles concordaram que o CEO passou para o centro de vozes mais sonantes, diversas e divergentes nos últimos anos. Estas mudanças falam da forma como o papel do CEO está a mudar.

2. Começa convosco – os CEO reconhecem que têm de mudar para mudar o mundo à sua volta.
A descoberta mais marcante é a opinião quase unânime entre os líderes de que, «como CEO, preciso da capacidade de me transformar a mim, assim como à minha organização». Quase 80% dos CEO concordam fortemente sobre a importância daquilo a que nós, na Egon Zehnder, chamamos a “dupla jornada”. Mas a mudança é difícil: os CEO admitem os ângulos mortos que os impede de se ligarem às suas pessoas e de elevarem a ambição colectiva.

3. Os CEO sentem que o seu objectivo é a prosperidade para muitos – mas a maioria está longe de o alcançar. Apenas um CEO falou por muitos, dizendo: «Hoje, temos uma ambição mais equilibrada de produzir resultados financeiros mais fortes e dar um contributo social e ambiental significativo.» Contudo, ainda não é claro se serão capazes de concretizar essa ambição: As métricas financeiras tradicionais continuam a ser o factor de decisão dominante para a maioria dos CEO.

4. Para redefinir o seu rumo, os CEO estão a expandir a sua capacidade de serem adaptáveis, relacionais e autoconscientes.
Estão muito empenhados na auto-reflexão e na auscultação de diversos pontos de vista, e procuram cada vez mais um feedback frequente e honesto de membros da equipa, presidentes, mentores, consultores e até mesmo de outros CEO. Procuram esta autoconsciencialização para expandirem a sua inteligência relacional de modo a criarem organizações altamente adaptáveis.

Este relatório é o início de uma série de perspectivas que se baseiam em dados e reflexões do “2021 CEO Study”. Apresenta as vozes claras dos CEO participantes, juntamente com as próprias opiniões da Egon Zehnder sobre a profunda mudança em curso nos aspectos essenciais da liderança. São as quatro principais conclusões que agora se analisam mais detalhadamente.

1. Remodelar os negócios. E o papel do CEO
«Começo realmente a questionar se o cargo de CEO ainda vale a pena», afirmou um CEO. Esta franca admissão destaca como o fluxo e a complexidade do nosso tempo estão a afectar os líderes a um nível profundamente pessoal.

Nove em cada 10 (90%) dos inquiridos concordaram que, nos últimos anos, o CEO passou para o centro de vozes mais sonantes, diversas e divergentes – «um tsunami de informações e opiniões», como afirmou um deles. A maioria explicou que as suas organizações enfrentaram tomadas de decisões e mudanças aceleradas, juntamente com uma maior incerteza económica.

Como disse outro CEO: «A gestão de um conjunto diversificado de opiniões diferentes e sendo muitas vezes contraditórias, frequentemente partilhadas com força e a um vasto público, tornou-se a norma.»

É claro que o desafio e a disrupção podem ser uma fonte não só de stress, mas também de energia positiva. Muitos dos CEO com quem falámos revelaram que tinham considerado as disrupções do ano passado como um estímulo à aprendizagem e à mudança. Como alguém disse, o ano passado apresentou a «oportunidade de pensar numa forma completamente diferente de fazer negócios». A maioria dos CEO encontra-se cada vez mais presa entre vozes diversas e divergentes.

No entanto, a colisão entre a pandemia COVID-19, os apelos à justiça social e as crescentes preocupações ambientais tem pressionado imensamente os CEO. Estes desafios vêm juntar-se às megatendências que estão a perturbar os modelos de negócio há muito estabelecidos: o acelerado avanço da tecnologia, associado à rápida mudança das exigências dos clientes e ao aparecimento de novos concorrentes, exige que os CEO inovem a um ritmo e escala sem precedentes.

Nesta nova fase da história, em que o tema dominante é a complexidade, os CEO são forçados a repensar abordagens experimentadas e testadas à liderança. Como um dos inquiridos explicou: «O cargo [de CEO] é diferente do que costumava ser. Exige operar, e passar por, todos os níveis da organização. Exige compreender a tecnologia e o seu impacto disruptivo, as novas gerações que chegam ao local de trabalho, e a mudança nas expectativas dos clientes.»

De facto, o cargo mudou. Os CEO, principalmente aqueles que lideram as organizações mais globalmente interligadas, enfrentam uma série sempre em expansão de intrincados puzzles – que os stakeholders e as sociedades esperam que resolvam. Em inúmeras conversas ao longo do último ano, testemunhámos em primeira mão como esta nova realidade desafiou, e por vezes perturbou, muitos líderes.

Como nos disse um CEO altamente experiente: «Quando nos tornamos CEO, já não nos pertencemos a nós próprios.»

A chairman da Egon Zehnder, Jill Ader, afirma que muitos dos CEO que aconselha estão a interrogar-se: “Serei suficiente?” Alguns foram mais longe, revelando que estão desiludidos ou cansados. Um deles prevê que «haverá uma rotação significativa nas fileiras dos CEO» nos próximos meses e anos. As nossas pesquisas indicam que é provável que se prove que têm razão (ver caixa 1).

Dito isto, a maioria dos CEO com quem falámos está fortemente empenhada no cargo, pronta a enfrentar os desafios actuais e a aprender a liderar de novas formas. Na nossa opinião, os CEO que forem bem-sucedidos no mundo em rápida mudança de hoje serão aqueles que invocam imaginação, coragem e determinação para trabalhar o sistema, em vez de no sistema. Os CEO visionários abraçam o papel de arquitecto em vez de operador; ao fazerem-no, podem inspirar as suas organizações, impulsionar a mudança geradora de valor e encontrar sentido no seu cargo em evolução.

Leia o artigo na íntegra na edição de Novembro (nº.131)  da Human Resources, nas bancas.

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