Menos de um terço das transformações digitais têm sucesso, mas estas não precisam de ser vistas como uma aposta de risco.
Por Greg Satell, autor na Inc.com
Actualmente, a tecnologia tornou-se fulcral para a forma como cada negócio opera. Avanços futurísticos como inteligência artificial, big data e cloud computing deixaram de ser utopias e tornaram-se iniciativas fundamentais que os líderes querem implementar nas suas organizações. Infelizmente, a maioria destas iniciativas fracassa. De facto, a McKinsey descobriu que menos de um terço de transformações atinge o sucesso. Contudo, a transformação digital não tem de ser uma aposta de risco. A verdade é que a transformação digital é a transformação humana, e é por aí que é preciso começar.
1. Primeiro as pessoas, depois a tecnologia
Ao início, a transformação digital parece bastante simples. Existem muitos fornecedores capazes que podem implementar competentemente tecnologia cloud, automatização, aplicações de inteligência artificial ou o que quer que se procure. Contudo, a natureza do trabalho mudou nas últimas décadas graças a alterações tecnológicas. Muito do valor passou das competências cognitivas para as competências sociais, à medida que a colaboração se tornou uma vantagem competitiva. Novas tecnologias como cloud e inteligência artificial irão simplesmente fortalecer e acelerar essas tendências. A verdade é que o valor nunca desaparece, simplesmente passa para outro local. Vejamos o exemplo dos bancários. Actualmente, há mais do dobro de bancários do que havia antes das máquinas ATM, mas o seu trabalho já não é executar transacções, mas aconselhar, resolver problemas e apresentar produtos. O que exige competências muito diferentes. Por isso, o primeiro passo para uma transformação digital de sucesso não é a tecnologia em si, mas pensar como os colaboradores podem ganhar autonomia com ela. Ou seja, perceber quais as novas competências que as pessoas te- rão de aprender e como pode a tecnologia ajudá-las.
2. Estabelecer objectivos empresariais claros
Outro erro habitual que os executivos cometem quando implementam uma tecnologia nova é concentrar-se nas capacidades da tecnologia em si, e não no resultado empresarial que esperam obter. Todos os esforços transformacionais devem envolver gestores operacionais, parceiros e colaboradores da linha da frente desde o início. É igualmente necessário falar com os clientes e perceber o que realmente valorizam, em vez de pensar apenas no que ajuda as operações a decorrerem sem sobressaltos. A partir daí, pode desenvolver-se uma visão de como os negócios funcionarão de modo diferente.
3. Identificar uma mudança essencial
Assim que a visão está criada, a tendência, frequentemente, é embarcar numa “marcha da morte a cinco anos” para a atingir. No fim, todos acabam frustrados, zangados e inevitavelmente, quando a visão é atingida, a tecnologia já está ultrapassada.
Por isso, em vez de se tentar atingir a visão por inteiro, é preferível começar com uma mudança essencial. Pensar num objectivo claro e tangível que se pode atingir a curto prazo, que exige o envolvimento de diversos stakeholders e que criará a base para iniciativas mais complexas no futuro.
Uma forma de o fazer é escolher uma solução que ajude as pessoas nas tarefas entediantes e mundanas em vez de criar uma capacidade nova. É muito mais fácil fazer com que as pessoas fiquem mais entusiasma- das com a redução de tempo e esforço que gastam numa tarefa que detestam, do que fazê-las adoptar algo novo. É sempre melhor atrair e responsabilizar do que subornar e coagir.
4. Tratar a transformação como uma viagem e não como um destino
Talvez a parte mais perigosa de qualquer transformação seja quando os objectivos iniciais foram atingidos. É aí que a motivação começa a diminuir e a complacência ganha força. Chamo a este problema “vitória dos sobreviventes”, e é um elemento crucial em todos os esforços de transformação.
A chave para sobreviver à vitória é planeá-la desde o início. A ênfase nos valores é essencial, porque para mudar comportamentos fundamentais é preciso mudar primeiro crenças fundamentais e a transformação digital envolve sempre uma acção potenciadora. Quem prestar atenção a isso terá mais probabilidade de sucesso onde a maioria fracassa.
Este artigo foi publicado na edição de Julho/Agosto da Human Resources.
