Por Samanta Araújo, manager de Recursos Humanos da FI Group by EPSA Portugal
Um dia após o prazo definido para a transposição da Directiva Europeia da Transparência Salarial, 7 de Junho de 2026, muitas empresas em Portugal continuam a encarar este tema como mais um exercício de compliance. Esse será, provavelmente, o maior erro estratégico que podem cometer.
A transparência salarial não é apenas uma imposição regulatória. É, acima de tudo, um teste à maturidade organizacional. Durante décadas, a opacidade salarial foi tolerada e, em muitos casos, incentivada como ferramenta de gestão. A premissa era simples: a falta de informação reduziria tensões internas e daria maior margem negocial às empresas. Hoje, esse paradigma revela-se desajustado e contraproducente.
Assim, a obrigatoriedade de divulgar intervalos salariais nos processos de recrutamento simboliza uma mudança profunda. O tradicional “salário a combinar” torna-se incompatível com um contexto onde a transparência é exigida por lei e, cada vez mais, pelos próprios candidatos.
De facto, empresas que não conhecem verdadeiramente a sua própria estrutura salarial ou que dependem de decisões históricas pouco documentadas vão sentir dificuldades acrescidas. Porque a transparência expõe, inevitavelmente, incoerências acumuladas ao longo do tempo.
Se a adaptação no recrutamento será relativamente rápida, o verdadeiro teste estará na gestão interna. O direito dos colaboradores a aceder a informação sobre a sua posição salarial em comparação com funções equivalentes coloca pressão directa sobre políticas que, até agora, muitas organizações nunca foram obrigadas a formalizar. Critérios como mérito, performance ou potencial deixam de poder ser conceitos vagos e precisam de ser mensuráveis, consistentes e justificáveis.
Outro aspecto frequentemente subestimado é a avaliação do chamado “trabalho de valor igual”. A directiva desloca o foco do título para o conteúdo funcional: competências, responsabilidade, experiência e condições de trabalho. Este ponto é particularmente desafiante em organizações onde as funções evoluíram de forma orgânica, sem uma arquitectura clara. Comparar funções distintas, mas equivalentes em exigência, obriga uma abordagem estruturada que muitas empresas ainda não desenvolveram. Sem esse exercício, a transparência torna-se difícil de sustentar.
Historicamente, questões salariais eram geridas como um risco reputacional. Com a nova directiva, o risco passa também a ser jurídico. A inversão do ónus da prova em casos de alegada discriminação significa que são as empresas que terão de demonstrar que as suas práticas são justas e não o contrário. Esta mudança é significativa porque transforma a forma como as decisões devem ser tomadas e documentadas. A informalidade deixa de ser defensável.
Apesar dos desafios, esta directiva oferece uma oportunidade clara: forçar as organizações a profissionalizar a gestão de pessoas. Empresas que adoptem uma abordagem estruturada, baseada em dados, critérios objectivos e comunicação clara, estarão mais bem posicionadas para competir num mercado onde a confiança é um activo crítico. A transparência, quando bem implementada, não fragiliza a proposta de valor, reforça-a: reduz a rotatividade, melhora a interacção e clarifica expectativas. Em última análise, permite alinhar melhor o investimento em talento com os objectivos estratégicos da organização.
É tentador olhar para Junho de 2026 como uma meta. Na realidade, será apenas o ponto de partida. A transparência salarial não se esgota no cumprimento da lei. Implica uma revisão contínua de práticas, uma monitorização activa e uma capacidade de adaptação que muitas organizações ainda estão a desenvolver.
As empresas que encararem este momento como uma oportunidade de evolução vão sair fortalecidas. As que optarem por soluções mínimas, focadas apenas no cumprimento formal, arriscam ficar expostas, não apenas perante reguladores, mas também perante o mercado. No final, a transparência não cria novas exigências, apenas torna impossível ignorar as que já existiam.
