Por Patrícia Jardim da Palma, professora agregada na Universidade Aberta e investigadora no LE@D – Laboratório de Educação a Distância e Elearning e Miguel Pereira Lopes, professor na Universidade de Lisboa e investigador no CIAS – Centro de Investigação em Antropologia e Saúde
A Gestão de Recursos Humanos (GRH) enfrenta hoje grandes desafios decorrentes das profundas transformações no mundo do trabalho, entre as quais se destacam a digitalização acelerada, a crescente adopção de modelos híbridos e flexíveis, a escassez de talento, a necessidade de promover o bem-estar e a saúde mental, assim como a necessidade de integrar princípios de sustentabilidade e responsabilidade social nas práticas organizacionais. Neste contexto, a gestão da diversidade geracional assume particular relevância, dada a coexistência de diferentes gerações nas organizações – X, Y e Z – com valores, expectativas e motivações distintas em relação ao trabalho.
Actualmente, coexistem nas organizações: a Geração X (pessoas nascidas entre 1965 e 1980, sensivelmente), a Geração Y ou Millennials (1981-1996) e a Geração Z (a partir de 1997), o que torna imperativa a adopção de práticas de liderança diferenciadas e inclusivas.
O que motiva as três gerações no trabalho?
A Geração X tende a evidenciar uma orientação para a estabilidade, a autonomia e a segurança no trabalho. Esta coorte valoriza estruturas organizacionais previsíveis e sistemas de recompensas baseados no mérito, apresentando elevados níveis de compromisso quando existe percepção de justiça organizacional (Mahmoud, Fuxman, Mohr, Reisel & Grigoriou, 2021). Estes trabalhadores privilegiam, ainda, o equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal, demonstrando uma atitude pragmática em relação ao trabalho, motivando-se pelo reconhecimento e pela responsabilidade (Twenge, 2010).
A Geração Y (Millennials), por sua vez, caracteriza-se por uma forte orientação para o desenvolvimento pessoal, aprendizagem contínua e feedback regular. Estas pessoas valorizam ambientes colaborativos, culturas organizacionais positivas e oportunidades de progressão na carreira (Ng, Schweitzer & Lyons, 2010). Os estudos mostram, ainda, que esta geração atribui particular importância ao “significado do trabalho” (meaning) e ao alinhamento entre os valores individuais e os organizacionais, o que contribui positivamente para o engagement e a retenção destes colaboradores (Deloitte, 2023; Gallup, 2024).
No que toca à Geração Z, observa-se uma configuração motivacional ainda mais complexa. Esta geração, profundamente marcada pela digitalização e pela incerteza socioeconómica, evidencia, simultaneamente, tanto uma orientação para os resultados imediatos, como também uma forte valorização do bem-estar, da flexibilidade e do sentido de propósito (Schroth, 2019).
Estudos recentes sugerem que, embora os factores extrínsecos (como a remuneração) permaneçam relevantes, os factores intrínsecos (como o reconhecimento, a autonomia ou o sentido de contribuição) assumem um papel crescente (Kirchmayer & Fratričová, 2020). De notar, contudo, que esta geração apresenta menor lealdade para com a organização, assim como uma maior propensão para a mobilidade, sobretudo na ausência de condições que promovam o tão desejado significado e/ou o equilíbrio (Becton, Walker & Jones-Farmer, 2014).
Perante estas motivações diferenciadas, como podemos liderar?
Apesar das diferenças identificadas, a investigação aponta para uma convergência intergeracional em torno da importância do bem-estar organizacional, do equilíbrio trabalho-vida pessoal e do significado do trabalho (sentido de propósito), os quais se configuram como determinantes críticos da satisfação, do desempenho e da sustentabilidade das carreiras (Kelliher & Anderson, 2010; Gallup, 2024).
Neste enquadramento, a liderança emerge como um factor central na gestão eficaz da diversidade geracional. Em particular, a liderança servidora (servant leadership) revela-se especialmente adequada para responder às exigências destas três gerações. Conceptualizada inicialmente por Robert K. Greenleaf (1977), esta abordagem centra-se no desenvolvimento, no bem-estar e no empowerment dos colaboradores, colocando o líder ao serviço da equipa. A literatura evidencia que a liderança servidora está positivamente associada a níveis mais elevados de satisfação no trabalho, engagement, confiança organizacional e desempenho (Eva, Robin, Sendjaya, Van Dierendonck & Liden, 2019). Este modelo de liderança assume particular relevância em contextos multigeracionais, na medida em que responde simultaneamente às necessidades de autonomia da Geração X, às expectativas de desenvolvimento e feedback da Geração Y e à procura de um sentido de propósito e bem-estar da Geração Z.
Do ponto de vista operacional, a liderança servidora traduz-se em práticas como a escuta activa, o desenvolvimento individualizado, a promoção de relações de confiança ou a criação de ambientes psicológicos seguros. Estas práticas são particularmente eficazes na promoção do trabalho com significado (meaningful work), entendido como a percepção de que o trabalho possui significado e contribui para um propósito mais amplo (Rosso, Dekas & Wrzesniewski, 2010).
Mais ainda, a liderança servidora favorece a implementação de políticas de bem-estar organizacional, tais como modelos de trabalho flexível, iniciativas de saúde mental e práticas de conciliação trabalho-família, que são valorizadas transversalmente pelas diferentes gerações (Kelliher & Anderson, 2010). Ao mesmo tempo, promove uma cultura de aprendizagem contínua e colaboração intergeracional, potenciando a integração de competências e de experiências diversas.
Leia o artigo na íntegra na edição de Maio (nº. 185) da Human Resources.
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