Três metodologias para potenciar a performance dos seus colaboradores

Entre os muitos conceitos para apoiar e promover a evolução dos colaboradores, os mais reconhecidos são talvez feedback, mentoring e coaching. Mas qual a diferença entre eles e como e quando devem os líderes usá-los para potenciar a performance da sua equipa?

Por Tiago Gomes Santos, consultor de performance

Na edição de Junho da Human Resources, no artigo “Afinal, qual o motor da motivação dos profissionais?”, escrevemos que os colaboradores ficam motivados quando têm oportunidades para fazer evoluir as suas competências. Hoje, muitos são os conceitos apresentados para os líderes apoiarem os seus colaboradores a evoluir performance. Feedback, mentoring ou coaching são os mais reconhecidos. Contudo, quanto mais conceitos surgem, mais complexa fica a missão de um líder distinguir a potencialidade de cada uma destas ferramentas, como as utilizar, e em que momentos cada uma é mais eficaz.

Este artigo tem como ambição ajudar os líderes a escolherem os momentos certos para utilizar o feedback, o mentoring e o coaching, e como eles podem contribuir para potenciar a performance dos seus colaboradores.

Feedback
Quando em contexto formativo perguntamos o que é necessário para alguém ser melhor no que faz, a resposta mais habitual é treinar, treinar e treinar. Será assim tão simples? Sim. De facto, repetirmos um comportamento conscientemente leva a uma melhoria de performance. Em 1993, Anders Ericsson, no livro “Peak”, apresentou a célebre teoria que para sermos especialistas em algo teríamos de treinar 10 mil horas. Assim sendo, cada um de nós, se praticar sete horas por dia, sete dias por semana, ao final de quatro anos será especialista.

Deixando de parte se este é o número correcto de horas a treinar, o que devemos reflectir é que a simples repetição de um comportamento apenas leva a atingirmos determinado patamar. Para sairmos dele, é necessário saber o que estamos a fazer bem, para o replicar, e o que podemos fazer melhor, para mudar. Isso só é possível com feedback. Se no desporto identificamos facilmente o treinador a fazê-lo, no contexto empresarial deverá ser o líder a ter essa responsabilidade.

Todos os líderes sabem a importância desta ferramenta, mas nem todos a colocam em prática. Porquê? Principalmente por duas razões. A primeira é estarem demasiado envolvidos na operação com as tarefas do dia-a-dia, o que lhes limita a disponibilidade de tempo. A segunda é o receio de criarem mau estar no colaborador por este sentir que é alvo de vigilância.

Por isso, tão importante como dar feedback é fazê-lo de forma assertiva e adaptada à forma como cada pessoa o prefere receber. Existem vários modelos de como o fazer, mas deixo aqui o que tenho usado nos últimos anos.

• Ter uma abordagem casual, mas ao mesmo tempo confiante. O colaborador deve sentir que este é um procedimento normal e não um processo de avaliação. O líder pode usar uma frase que ajudará a criar impacto – “Estou a dar-te este feedback porque tenho altas expectativas para ti e sei que as podes alcançar”.
• Referir os aspectos positivos que devem ser mantidos e porquê. Falar dos aspectos positivos em primeiro lugar faz com que o liderado fique interessado e motivado. É também importante destacar a identificação de comportamentos e não resultados. É a repetição consistente de comportamentos certos que leva aos resultados pretendidos.
• A transição para a oportunidade deve ser fluída e confiante e não deve apagar o que foi dito antes. Não se deve assemelhar a algo como “fizeste isto bem, mas…” Por isso, podem ser usadas expressões como “há algo que penso que te vai ajudar a atingir os teus objectivos” ou “o que muitos colegas bem-sucedidos fazem é…”
• Identificar a oportunidade de melhoria. Deve ser referido o que pode ser feito de diferente, explicar o porquê e como se deve fazer. Muitas vezes, a tentação de um líder é dar várias áreas de melhoria, mas deve dar apenas uma, para que o colaborador tenha um objectivo e não uma lista de tarefas. Tal como nos aspectos positivos, o foco deve estar na mudança comportamental e não no resultado.
• Deve existir um compromisso, em que o próprio colaborador está envolvido na mudança de comportamento. Como o viés cognitivo “Efeito Ikea” identifica, temos tendência a valorizar mais algo feito por nós do que a mesma coisa feita por outras pessoas. Por isso, é essencial que o liderado deseje fazer esta transformação. Terminar o feedback com perguntas como “o que pensas sobre isto?”, “faz sentido o que estou a dizer?” ou “posso contar contigo para implementar este comportamento?” faz com que a probabilidade de mudança seja maior. Isto garante ainda que o feedback não tem o foco no passado, mas sim no futuro, transformando-se num feedforward. Não conseguimos mudar o passado, mas conseguimos mudar comportamentos futuros. Dessa forma, torna-se imprescindível dar seguimento ao que foi referido como oportunidade de melhoria.

Mentoring

Quando escrevemos sobre mentoring devemos referir que é um processo de desenvolvimento profissional do colaborador, que tem como objectivo que este aperfeiçoe competências técnicas e comportamentais específicas. Por isso, este processo tem de ser feito por alguém com maior nível de competência na área a evoluir do colaborador. Este facto faz com que não tenha de ser obrigatoriamente o líder o responsável pelo processo de mentoring, mas é ele que deve planeá-lo, ou estar a par e alinhá-lo, com o mentor, de forma estratégica.

Há vários passos importante:

– O primeiro passo, e provavelmente o mais importante neste processo, será o de listar que competência(s) cada colaborador deve melhorar.

– De seguida, é preciso responder à pergunta: “quem tenho na minha equipa/organização que pode ajudar este colaborador a evoluir nesta competência específica?”. Com isto terão a definição das competências que o mentor deve desenvolver.

– O passo seguinte é também de extrema importância: tornar a competência a atingir num objectivo e definir um plano de acção SMART (específico, mensurável, atingível, relevante e temporal).

Importa aqui citar o estudo “Flow”, de Mihaly Csikszentmihalyi, em que refere que se uma nova aprendizagem for demasiado ambiciosa, o colaborador sente que não é capaz de a atingir e isso levará a maior preocupação e ansiedade. Da mesma forma, se o desafio for demasiado baixo, leva o mentorado a sentir tédio.

Ainda sobre processos de mentoring, devemos chamar a atenção para um dos aspectos mais relevantes – não existe de forma formal em muitas organizações. Em uma das empresas a que presto consultoria de vendas, sempre que um novo colaborador entrava na organização, o líder não o colocava a trabalhar especificamente com alguém. Permitia que o mesmo fosse observando as interações de venda de vários colegas. Boa estratégia? Claramente não! Num processo de integração de novos colaboradores, as primeiras impressões contam ainda mais. Neste caso específico, foi então definido um conjunto de mentores com alta performance, escolhidos não apenas pela receita gerada, mas principalmente pela consistência de comportamentos que geram resultados positivos. Os novos elementos acompanham-nos no período inicial, de forma a terem bons exemplos e a potenciar a modelagem de comportamentos de sucesso.

Coaching

O conceito de coaching tem sido muito usado nos dias de hoje em vários contextos como desporto, vendas, vida e, claro, liderança. Todos têm o mesmo fim: promover o desenvolvimento pessoal e ajudar o indivíduo a alcançar os seus objectivos.

Podemos apontar duas diferenças principais para o processo de mentoring: o foco direccionado para a acção e concretização de resultados e a metodologia de interacção com o outro (pelo uso constante de perguntas).

A aplicação desta ferramenta é transversal a todos os elementos de uma organização e o líder, num contexto ideal, deveria realizar sessões de coaching com todos os colaboradores.

A título de exemplo, num contexto onde faço mentoria de liderança, existe já uma cultura implementada de feedback. Contudo, para alguns desses colaboradores, com vários anos de experiência na função, as áreas de oportunidade identificadas nas interacções que fazem são consistentemente as mesmas e eles próprios sabem exactamente o que têm de melhorar e como o podem fazer. Então por que não o fazem? Normalmente por duas razões: ou acreditam que existe outra forma “mais certa” de o fazer ou não acreditam que o consigam fazer da forma recomendada. Qualquer uma delas tem a mesma origem. A existência de uma crença limitadora. E como escreveu Anton Tchekhov, “o homem é aquilo em que acredita”.

Para um líder desbravar a mente de um destes colaboradores. a estratégia mais assertiva passa pelo coaching. Como aplicar esta metodologia? A primeira nota a ter em conta é que este é um processo em que o colaborador tem de estar envolvido voluntariamente e quer mudar o comportamento ou a crença identificada.

Duas competências são fundamentais para o líder coach neste processo: capacidade de fazer perguntas poderosas e ter escuta activa. Quanto mais um líder fala, mais acha que sabe da pessoa. Quando, na verdade, quanto mais escuta mais sabe sobre ela.

Se o objectivo já estiver definido à partida, como por exemplo na situação acima mencionada de alterar determinado comportamento, o líder deve em cada sessão utilizar o poder das perguntas para fazer o elemento da equipa reflectir e abrir portas para a mudança. Numa primeira abordagem ao colaborador, perguntas como “O que ganhas por aplicar esta estratégia?” ou “O que pensas sobre o procedimento X?” servirão de partida para explorar águas mais profundas.

O líder pode realizar estas reuniões individuais ou mais informalmente em diferentes contextos do dia-a-dia de trabalho.

Em muitas situações, este questionamento evolui e faz com que se passe de um coaching motivacional (focado num determinado objectivo) para um coaching transformacional. Este último é focado numa mudança (transformação) pessoal mais profunda e duradoura.

Sobre este tópico, o método “GROW”, de John Whitmore é um dos mais utilizados. Cada letra corresponde a um pilar do modelo e em cada etapa existem tipologias de questões que podem ser colocadas. G = Goal (metas) “O que procuras?”; R = Reality (realidade) “O que está a acontecer agora?”; O = Options (opções) “O que podes fazer?; W = Will (compromisso) “O que vais fazer?”.

Tal como no processo de mentoring, é fundamental definir um plano de acção, mas desta vez é o colaborador quem define as acções a implementar. O líder apenas auxilia, com perguntas, para que as acções sejam SMART.

O líder tem duas grandes missões: garantir que o trabalho seja bem feito (performance) e desenvolver as pessoas da sua equipa. Muitas vezes o foco é tão grande na primeira que a segunda é esquecida. Para desenvolver as pessoas da sua equipa, a melhor forma de o fazer é aplicar o célebre modelo 70, 20, 10 apresentado em 1990 por Morgan McCall, Robert Eichinger e Michael Lombardo, professores do Center for Creative Leadership – 10% do que aprendemos é por treino formal (por exemplo. livros, e-learning, explicações do líder); 20% do que desenvolvemos é por treino informal (por exemplo mentoria, feedback, observação de exemplos); 70% aprendizagem é feita por prática (por exemplo tarefas, implementação de acções, resolução de problemas).

Um líder de sucesso é aquele que consegue compreender o contexto, conhecer a etapa de desenvolvimento do seu colaborador e aplicar de forma estratégica e variada as metodologias de feedback, mentoring e coaching. Nenhuma é mais importante do que a outra, mas uma tem mais potencial do que a outra dependendo do contexto.

Este artigo foi publicado na edição de Janeiro (nº.133) da Human Resources.

Caso prefira ler online, pode comprar a versão em papel ou a versão digital.