Por Carlos Sezões, Managing Partner da Darefy – Leadership & Change Builders

Na maioria das empresas, a intensidade da rotina diária é avassaladora. Os ciclos curtos de vendas, a pressão para os resultados mensais ou trimestrais, a eficiência operacional, as expectativas dos clientes, e as mudanças na concorrência dominam a atenção dos líderes executivos – sublimada pelo facto de estarmos hoje (excessivamente?) conectados, afogados em vagas de informação em tempo real. O “aqui e agora” dominam os nossos sentidos e a nossa mente. Os próprios incentivos recompensam o desempenho imediato e a incerteza sobre o futuro é muitas vezes evitada em vez de explorada.

Contudo, uma empresa que leva a sua longevidade e sustentabilidade a sério não se pode dar ao luxo de ser governada apenas pelas pressões do presente. Deverá (julgo eu) pensar nos factores que a manterão relevante daqui a cinco ou dez anos. É exactamente aqui que entra a ideia que dá título a este breve artigo:  ter num organigrama um “Departamento do Futuro”.

Na sua essência, este departamento “institucionaliza” a visão e a acção prospectiva. Em vez de tratar o pensamento orientado para o futuro como um exercício estratégico ocasional de início de ano (sempre útil) ou de ter uma área de inovação ou desenvolvimento de produto desgarrada do resto das áreas, incorpora esta capacidade global na estrutura da empresa.

Uma unidade dedicada como esta explicita a responsabilidade de alguém colocar questões incómodas, mas essenciais: e se os nossos produtos ou serviços core se tornarem obsoletos? E se os valores ou hábitos dos nossos clientes mudarem drasticamente? E se surgir uma categoria de concorrentes totalmente nova? E se existir uma disrupção tecnológica no nosso sector ou mercado?

A prospectiva, quando praticada de forma rigorosa, não é previsão — é preparação, saudável, útil e rentável no médio-longo prazo. Através do planeamento de cenários, um Departamento do Futuro pode mapear múltiplas trajectórias plausíveis em vez de apostar tudo num único resultado esperado. Esta abordagem permite que as empresas testem as suas estratégias perante a incerteza. Em vez de presumir um crescimento estável num mercado conhecido, a liderança pode explorar futuros divergentes: disrupção regulamentar, saltos tecnológicos, restrições ambientais ou mudanças sociais. O valor reside menos em “acertar em cheio” e mais em expandir a consciência da organização sobre o que pode acontecer — e como pode responder.

Igualmente importante será o papel deste departamento no esforço de inovação. A inovação raramente se alavanca em ambientes dominados por métricas de eficiência e aversão ao risco. Em contrapartida, uma unidade orientada para o futuro pode criar um espaço protegido para a experimentação. Pode ligar sinais ainda pouco consolidados (tecnologias emergentes, comportamentos de nicho do consumidor, ideias marginais) e traduzi-los em iniciativas em fase inicial. Neste sentido, actua como um “radar” e uma “incubadora”: identificando as oportunidades antes que se tornem óbvias e nutrindo-as antes que se tornem rentáveis.

De notar que muitas organizações por esse mundo fora já construíram estruturas desta natureza, usando esta nomenclatura ou outra similar: da Shell à Cisco, da Intel à Google, várias já o fizeram, com sucesso.

Para terminar, é de alertar que a inovação ou o pensamento futurista sem qualquer direcção pode tornar-se ruído. É por isso que o Departamento do Futuro deve estar intimamente ligado à tomada de decisões estratégicas. É uma aposta na “intencionalidade”. Sinaliza que a organização não vê o futuro como algo que simplesmente acontece, mas como algo para o qual se prepara activamente – e, quando possível, na sua capacidade de influência, tenta moldar. Neste sentido, neste mundo de convergência tecnológica mediada pela IA, será uma mudança na consciência organizacional: da sobrevivência a curto prazo para a relevância a longo prazo.