Um dos grandes problemas de gestão das organizações passa por isto

Um dos grandes problemas de gestão das organizações actuais é a falta de consciência do objectivo para o qual trabalhamos. Os gestores deviam de ser, antes de mais, chief purpose officers.

 

Por José Bancaleiro, managing Partner da Stanton Chase Portugal – Your Leadership Partner

 

Retomo um conto antigo. Era uma vez um jovem cavaleiro que, passeando nos arrabaldes de Paris, se aproximou daquilo que parecia ser uma enorme construção. Desceu do seu cavalo e perguntou a um dos trabalhadores o que estava a fazer. Ele largou o martelo com que estava a partir pedras e respondeu: “Estou a trabalhar para sustentar a minha família.” O cavaleiro pensou para si que era uma resposta correcta e um propósito louvável.

Poucos metros depois, o jovem cavaleiro voltou a fazer a mesma pergunta a outro trabalhador. A resposta que recebeu foi: “Estou a aparelhar uma pedra de acordo com as ordens que recebi.” O cavaleiro continuou a sua caminhada pensando que se tratava duma resposta tecnicamente correcta e duma atitude perfeitamente aceitável.

Já no interior do perímetro da obra, o cavaleiro decidiu repetir a questão a um homem que transportava uma grande pedra já trabalhada. Ele parou, olhou-o, sorriu, encheu o peito de orgulho e disse, como se estranhasse a sua pergunta: “Não vê que estou a construir a catedral de Notre Dame.” O cavaleiro reflectiu e concluiu: “Aqui está alguém que sabe verdadeiramente o que está a fazer.”

Esta pequena “estória” podia perfeitamente ser transposta para qualquer empresa dos nossos dias e serve apenas para ilustrar um dos grandes problemas de gestão das organizações actuais: A falta de consciência do objectivo para o qual trabalhamos.

Nas empresas actuais, colocados perante a pergunta “o que está a fazer”, muitos colaboradores responderiam honestamente que estavam a trabalhar para ganhar a vida. Esta resposta é sintomática dum divórcio dos objectivos da empresa e também de algum desinteresse pela função em si, o que, como é fácil de se inferir, tem consequências muito negativas, não só ao nível da felicidade das pessoas como também dos resultados alcançados. Infelizmente, penso que a grande maioria daria este tipo de resposta.

Alguns dariam a segunda resposta. É tecnicamente correcta e evidencia uma preocupação com a função, mas continua a indiciar o desconhecimento dos objectivos da empresa. Qualquer colaborador leva para a empresa todos os dias aquilo que de melhor tem para dar: a sua energia e criatividade. Aproveitar apenas as suas competências técnicas, mesmo que devidamente enquadradas por “ordens recebidas”, deixando de parte o “talento” de cada pessoa, é não aproveitar a maior riqueza das empresas.

A terceira resposta seria possivelmente dada apenas por muito poucos e estes, muito provavelmente, seriam “membros” de organizações que já perceberam verdadeiramente a importância do chamado – embora o nome me pareça redutor – capital humano, e já investiram em formas de o cativar e alinhar com os seus objectivos.

Este tema é, nos tempos que correm, ainda mais importante, porque a maioria dos millennials (87%, segundo a PWC) é fortemente “purpose driven” e acredita que o sucesso duma empresa não deve ser medido apenas em termos financeiros. Um sentido de propósito claro e partilhado pode ser determinante na sua atracção e decisivo no seu compromisso e “lealização”.

Talvez por isso, as melhores empresas passaram a valorizar e a comunicar o seu propósito e alguns dos grandes gestores mundiais se considerem, antes de qualquer outra responsabilidade, “chief purpose officers”. Pense nisso!

 

Este artigo foi publicado na edição de Dezembro da Human Resources.

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