Por Arménio Rego, professor catedrático e director do Center for Leadership Development (C-LeaD), da Católica Porto Business School e Miguel Pina e Cunha, professor catedrático na
Nova School of Business and Economics
A celebridade pode resultar mais de esforços de autopromoção (quando não da manipulação) e do interesse dos media em publicar histórias que atraiam audiências do que do real desempenho do líder. Portanto, a celebridade dos líderes e o desempenho das suas organizações não andam de mãos dadas.
Muitos líderes eficazes não são célebres, e muitos dos que são célebres apresentam, objectivamente, desempenho medíocre. Este artigo mostra porquê e sugere algumas recomendações.
Celebridades perigosas
A celebridade dos líderes é frequentemente tomada como indicador da sua competência. “Se o líder é célebre deverá ser competente”, é essa a nossa premissa. Daí decorrem benefícios para os próprios líderes: maior auto-estima e respeitabilidade social, mais elevada compensação e mais oportunidades de carreira na actual ou em futuras organizações.
A celebridade de um líder também pode trazer reputação à organização. Abre portas de boa vontade junto de outras organizações privadas e públicas. Pode atrair clientela. A contratação de um líder célebre pode mesmo criar expectativas no mercado que conduzem à valorização da empresa. Quando Al Dunlap foi contratado pela Sunbeam, devido à sua reputação como salvador de empresas em dificuldade, as cotações das acções de empresa deram um salto de 60%, sem que tivesse havido qualquer alteração objectiva no desempenho da empresa, ou tivesse sido anunciado qualquer plano de recuperação da mesma. O mero facto de o “motosserra” – uma das alcunhas de Al Dunlap – ter sido contratado foi suficiente para melhorar as expectativas de mercado. Lamentavelmente, à celebridade de Al Dunlap vinha colado um estilo de liderança tirânico [4] que viria a ser desastroso para a sobrevivência da empresa. O salvador revelou-se, afinal, um acelerador do naufrágio.
Celebridade não equivale a competência
O caso deste “motosserra”, assim como o de outros “motosserras” que abandonam a embarcação antes de ela começar a naufragar, não deveria surpreender-nos. Alguma evidência empírica sugere que não existe qualquer relação entre celebridade do CEO e desempenho da empresa [6, 7]. Na melhor das hipóteses, a relação é modesta [3]. Há mesmo razões para supor que o estrelato do CEO pode ser perverso para o desempenho das suas organizações [3, 5]. Este efeito radica em vários factores:
A celebridade destes líderes permite-lhes participar de conselhos de administração de outras empresas. Esta dispersão torna-os menos focados na gestão da empresa da qual são CEO.
A dispersão da atenção é reforçada quando estes líderes despendem tempo e energias no espaço mediático, através de entrevistas, participação em eventos sociais, escrita de artigos e mesmo autoria de livros, por vezes autobiográficos.
A celebridade pode vir acompanhada do excesso de autoconfiança e húbris, ou soberba. Esta maleita conduz a investimentos pouco judiciosos, aquisições extravagantes de empresas, incapacidade para escutar discordâncias e críticas, e decisões impulsivas e pouco maturadas. Daí resulta quebra do desempenho da empresa.
Mais perversa é a possibilidade de, para sustentarem a aura de celebridade e fruírem dos inerentes benefícios, estes líderes manipularem resultados, algo que pôde ser observado, por exemplo, nas causas conducentes ao colapso trágico da Enron.
A celebridade de um CEO pode também impelir os accionistas da empresa a mantê-lo em funções, mesmo que o desempenho seja modesto, para evitar consequências reputacionais que poderiam resultar da sua exoneração. Este autocondicionamento pode ser acompanhado de estratégias chantagistas adoptadas pelo próprio CEO.
Eis, pois, a estranha realidade: tomamos a celebridade dos líderes como sintoma da sua competência, embora essa celebridade e o desempenho das suas organizações não andem de mãos dadas. Muitos líderes eficazes não são célebres e muitos dos que são célebres apresentam, objectivamente, desempenho medíocre [3]. Frequentemente, só nos damos conta da mediocridade quando a bolha insuflada rebenta e se descobre que, afinal, o rei ia nu.
O caso do extravagante e exuberante Eike Batista (EBX) é emblemático. A “celebridade milionária”, o “Rei Midas” caraterizado por uma “megalomania desenfreada”, chegou a ter a maior fortuna no Brasil. Dois anos antes da queda afirmou: «Serei a pessoa mais rica do mundo.» Voou para demasiado perto do sol, deslumbrou- se com os altos voos e envolveu- -se em actividades pouco recomendáveis. Após ter “vendido um sonho” aos brasileiros, deixou de ser um exemplo inspirador e passou a ser encarado como exibicionista ostentoso. Em 2025, a revista “Veja” noticiava que Eike tentava recuperar dinheiro e prestígio dando palestras e cursos no valor de 50 mil reais (cerca de 8600 euros) por aula: «Meu objectivo é passar o meu conhecimento de como realmente começa uma empresa, de como se empreende, para muitos brasileiros [1].» A celebridade não desaprendeu.
Como emergem os mitos?
O mito que rodeia as celebridades resulta de três pilares interligados [3]. O primeiro assenta nas crenças “lideristas” que conduzem à romantização de figuras que se crê serem o alfa e o ómega do desempenho das organizações. Segundo essas crenças, a chave para o sucesso das organizações decorre, acima de tudo, de líderes heroicos, sendo o papel dos liderados, do contexto e mesmo das contingências subestimado. Esta forma de ver o mundo é um poderoso nutriente dos fenómenos de celebridade.
O segundo pilar assenta no facto de a celebridade dos líderes ser vantajosa para os próprios, embora não necessariamente para os liderados e a organização. Essa vantagem pode encorajá-los a fazerem esforços de autopromoção. Alguns líderes são capazes de criar uma persona que suscita respostas emocionais positivas nas audiências. Podem disponibilizar-se para entrevistas e participações em eventos públicos. Podem ser proactivos nas redes sociais, sendo a estratégia mediática adoptada por Elon Musk bem ilustrativa. Podem também escrever artigos para jornais e revistas de negócios, convidar os media para eventos da empresa celebrados com pompa e circunstância, ou elogiar jornalistas e meios de comunicação social que foram generosos com a empresa ou eles próprios. Podem ainda cultivar uma posição de destaque nos documentos que a empresa adopta para comunicar com os accionistas e outros stakeholders.
O terceiro pilar baseia-se no facto de a celebridade dos líderes também ser vantajosa para os jornalistas e os meios de comunicação social. Permite-lhes contar histórias incomuns, intrigantes e dramáticas, que atraem audiências. Os jornalistas e os media para os quais trabalham são assim atraídos por líderes controversos ou que adoptam estratégias incomuns, inéditas, “fora da caixa” ou simplesmente bem (ou provocatoriamente) comunicadas. Naturalmente, este interesse pode ser reforçado pelas crenças “lideristas” dos próprios jornalistas e comentadores. Histórias inesperadas e dramáticas bem contadas atraem audiências e geram vendas.
Leia o artigo na íntegra na edição de Junho (nº. 186) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
