Cultura, liderança, flexibilidade e autenticidade estão hoje a influenciar de maneira decisiva a forma como os profissionais escolhem a empresa para trabalhar.
À medida que as expectativas dos profissionais continuam a evoluir, o Employer Branding deixa de ser apenas uma ferramenta de recrutamento. Hoje, cruza-se com a cultura organizacional, a liderança, a experiência do colaborador e a reputação corporativa, influenciando não só a capacidade de atrair talento, mas também de o envolver e reter.
Na Vodafone Portugal, isto traduz-se na preocupação de garantir que a promessa feita aos candidatos corresponde de forma efectiva à experiência vivida dentro da organização. Em entrevista à Human Resources, Rene Rautenbach, Human Resources director da Vodafone Portugal, fala sobre autenticidade, alinhamento da liderança, trabalho híbrido, Employer Branding num mercado altamente competitivo para talento tecnológico e o peso crescente da reputação na decisão dos candidatos.
De que forma a Vodafone Portugal garante que a promessa da marca empregadora corresponde à experiência real dos colaboradores, da atracção ao offboarding?
Para nós, é essencial que o Employer Branding seja construído de dentro para fora, e não a partir de um discurso puramente de marketing. A autenticidade é fundamental e isso começa por ouvir atentamente as nossas pessoas e desenhar uma jornada do colaborador que reflicta genuinamente a experiência do dia-a-dia dentro da organização.
A consistência é crítica. Aquilo que prometemos quando atraímos talento tem de estar presente nas decisões que tomamos ao longo do percurso do colaborador. Isso começa na forma como definimos funções e competências críticas, passa pelo onboarding, pela gestão de desempenho, pelo desenvolvimento de talento e pelos momentos que moldam a experiência de quem trabalha connosco. Também alinhamos tudo com o Vodafone Spirit, que é um elemento central da nossa cultura. Está presente na maioria dos programas, valores, propósito e até nas mudanças de comportamento que esperamos das nossas lideranças. Essa coerência cultural é o que sustenta uma marca empregadora credível.
A Vodafone actua num mercado altamente competitivo para talento tecnológico. De que forma o Employer Branding ajuda a destacar-se nesse contexto?
É claramente um factor diferenciador. Num mercado tão competitivo, sobretudo quando falamos de perfis tecnológicos, o Employer Branding torna-se particularmente relevante.
Temos trabalhado de forma intencional para posicionar a Vodafone como uma marca forte e um verdadeiro empregador de referência na área tecnológica. Para estes profissionais, os percursos de carreira contam muito. Querem perceber em que projectos vão trabalhar, qual o impacto que podem ter e como podem desenvolver as suas competências.
O propósito também pesa nesta equação. Hoje, as pessoas querem perceber aquilo que a organização representa para além da função em si. Os candidatos estão muito mais informados, fazem a sua própria pesquisa, analisam a reputação da marca e procuram compreender a substância por detrás da mensagem.
O Employer Branding permite-nos comunicar precisamente isso: a força da marca, mas também a proposta concreta que temos para quem procura uma carreira tecnológica.
Como mantêm a consistência ao longo das diferentes etapas da jornada do colaborador e evitam desconexões na percepção da marca empregadora?
Tudo depende de intencionalidade no desenho da experiência. Cada ponto de contacto ao longo da jornada do colaborador deve estar alinhado com os mesmos pilares culturais.
Da atracção ao offboarding, a pergunta tem de ser sempre a mesma: isto reflecte o nosso propósito, os nossos valores, os nossos princípios e o Vodafone Spirit? Essa consistência não acontece por acaso, tem de ser construída de forma deliberada.
O Employer Branding não pode viver separado da experiência do colaborador. Tem de estar presente em todos os momentos relevantes.
O que tende a ter maior impacto na decisão dos candidatos quando escolhem a Vodafone?
A Vodafone é uma marca muito respeitada e isso, naturalmente, representa uma vantagem. As pessoas conhecem a marca, percebem aquilo que representa e muitas sentem-se atraídas pela possibilidade de contribuir para uma organização com propósito claro.
Há várias dimensões que pesam nessa decisão. Uma delas é o papel social da empresa e o impacto mais alargado que tem na sociedade. Outra é a forma como cuidamos das nossas pessoas, seja ao nível do desenvolvimento, seja nas oportunidades de crescimento a longo prazo.
O facto de sermos uma organização global é muito atractivo. Há quem veja a Vodafone Portugal como um espaço onde pode começar localmente e, no futuro, construir uma carreira internacional.
Mas talvez o mais importante seja aquilo que os próprios colaboradores transmitem. Quando a experiência interna confirma a narrativa externa, a credibilidade torna-se muito mais forte.
Há uma pressão crescente para tornar as marcas empregadoras mais humanas e autênticas. Como evitam criar uma narrativa demasiado aspiracional?
Mantendo-nos genuínos e transparentes. Para nós, autenticidade significa construir a narrativa com base em colaboradores reais, histórias reais e experiências vividas, e não em mensagens idealizadas. A marca empregadora tem de reflectir a realidade da organização, não uma versão aspiracional que depois ninguém reconhece quando entra. Hoje, as pessoas detectam rapidamente discursos demasiado polidos ou artificiais.
Os colaboradores podem sentir fadiga perante tantas iniciativas internas e comunicação ligada à cultura?
Sim, esse risco existe. A chave está no equilíbrio e no planeamento. É preciso ter uma abordagem estruturada no que diz respeito à comunicação, com visão global sobre o que está a acontecer, para evitar saturação.
Também damos muita importância ao feedback. Perguntamos regularmente às nossas pessoas como estão a viver estas iniciativas e utilizamos vários inquéritos internos para perceber como a experiência varia entre equipas.
Dito isto, quando cheguei à Vodafone Portugal, há 11 meses, vinda da Vodafone UK, onde desempenhava a função de head of Human Resources da Vodafone Digital & IT, encontrei um orgulho muito genuíno na marca. O importante é garantir que a comunicação continua a ser relevante e não excessiva.
Como se cria sentido de pertença num contexto híbrido, em que o local de trabalho deixou de ser o escritório?
Essa é uma das grandes questões que as organizações enfrentam hoje. Não basta pedir às pessoas que regressem ao escritório. A experiência presencial tem de oferecer algo que o trabalho remoto não oferece.
Isso implica criar oportunidades reais de colaboração, construção de relações e reforço cultural. Na Vodafone, procuramos desenhar momentos presenciais com propósito. Temos actualizações interactivas com o CEO, Spirit of Vodafone Days focados em aprendizagem e inspiração e sessões presenciais de formação que juntam pessoas de diferentes áreas.
O modelo híbrido continua a ser altamente valorizado, sobretudo pelas gerações mais jovens, que apreciam muito a flexibilidade. Consideramos isso positivo. O desafio está em garantir que, quando as pessoas se encontram fisicamente, esses momentos fazem realmente a diferença.
Até que ponto factores como reputação corporativa, sustentabilidade e posicionamento social influenciam hoje a atracção de talento?
Têm um impacto enorme. O propósito e os valores são centrais na forma como operamos e são cada vez mais importantes na forma como os candidatos avaliam potenciais empregadores. As pessoas querem perceber aquilo que a organização defende, como actua e qual o papel que desempenha na sociedade.
O propósito da Vodafone é ligar para um futuro melhor, e temas como inclusão e sustentabilidade estão profundamente integrados na forma como pensamos o negócio.
Hoje, o melhor talento tem escolha. A dinâmica mudou muito face ao passado. Já não são apenas as empresas a seleccionar candidatos; os profissionais também escolhem activamente onde querem trabalhar.
Isto transforma a reputação externa num activo crítico e exige uma gestão muito próxima da percepção da marca.
Como garantem que a liderança está alinhada com a promessa da marca empregadora e não cria microculturas desalinhadas?
Os line managers têm um papel decisivo na experiência dos colaboradores, por isso a consistência da liderança é fundamental. Actuamos em três frentes. A primeira passa por preparar os líderes com as ferramentas certas, através de formação e desenvolvimento. A segunda está nos sistemas de suporte, como gestão de desempenho, práticas de reconhecimento e frameworks de gestão de pessoas no dia-a-dia. A terceira é medição e responsabilização. Acompanhamos a eficácia da liderança através dos nossos inquéritos internos, incluindo um índice específico de eficácia de gestão que nos ajuda a perceber níveis de consistência entre equipas.
Mais uma vez, o Vodafone Spirit funciona como base comum. Sem essa referência cultural, a fragmentação seria muito mais provável.
Que ajustamentos fizeram recentemente nesta área e o que aprenderam com isso?
Ajustamentos fazem parte do processo. O contexto muda rapidamente e as organizações precisam de adoptar uma mentalidade de experimentação. Isso significa estar atento às tendências, ouvir feedback e adaptar rapidamente sempre que necessário.
Um exemplo foi a renovação da nossa estratégia para talento jovem e a forma como reforçámos a ligação a universidades e comunidades mais jovens. Também temos trabalhado para integrar melhor comunicação interna, cultura e engagement numa abordagem mais coesa.
A principal aprendizagem é clara: para continuar relevante, o Employer Branding não pode ser estático.
Os candidatos estão hoje muito mais informados sobre as organizações. Como é que isso está a mudar a comunicação?
Está a obrigar as empresas a serem muito mais transparentes. Hoje, qualquer pessoa consegue aceder a uma enorme quantidade de informação sobre uma organização – reputação, cultura, feedback de colaboradores, posicionamento público e muito mais.
Isso torna a autenticidade ainda mais importante. Já não há espaço para narrativas excessivamente polidas que não correspondam à realidade.
No nosso caso, isso reforça a aposta em histórias reais, experiências concretas e comunicação honesta.
Acredita que o Employer Branding continuará como uma disciplina autónoma ou tenderá a integrar-se com áreas como cultura, comunicação interna e experiência do colaborador?
Vejo-o claramente como uma área integrada. Há demasiados pontos de contacto na experiência do colaborador para que o Employer Branding funcione bem isoladamente. Se estiver separado, torna-se muito mais difícil garantir coerência.
Funciona melhor quando está incorporado na cultura, na comunicação, na liderança, na experiência do colaborador e na própria estratégia da organização. Mais do que uma função isolada, deve fazer parte de uma abordagem transversal e consistente.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “Employer Branding”, publicado na edição de Maio (n.º 185) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
