Da gestão de edifícios à gestão da experiência: o novo papel dos espaços de trabalho.

Durante muito tempo, a missão da gestão de edifícios resumiu-se a garantir que tudo funcionava. As preocupações passavam pela manutenção, pela eficiência operacional, pela ocupação dos espaços ou pela racionalização de custos. Hoje, essa realidade está longe de traduzir o verdadeiro papel que os escritórios desempenham nas organizações. À medida que o trabalho híbrido altera a relação entre os colaboradores e o espaço físico, os escritórios deixam de ser apenas o local onde o trabalho acontece para assumirem uma função cada vez mais estratégica na experiência dos colaboradores, na colaboração entre equipas e até na concretização dos objectivos do negócio.

A Vodafone Portugal é uma das organizações que tem vindo a acompanhar esta transformação. Mais do que adaptar os seus espaços às novas formas de trabalhar, a empresa tem procurado repensar o próprio conceito de escritório, acompanhando a evolução das necessidades dos colaboradores e da organização.

De acordo com Ana Mesquita Veríssimo, head of HR Transformation, Property, Health & Safety da Vodafone Portugal, a mudança é evidente quando comparada com a realidade de há poucos anos. «Assistimos a uma mudança muito significativa da forma como entendemos o escritório», afirma, explicando que este «deixou de ser apenas um local para as pessoas trabalharem diariamente». O verdadeiro desafio, acrescenta, passa hoje por desenvolver espaços que potenciem «aquilo que é difícil de replicar à distância », como a colaboração entre equipas, a aprendizagem informal, a inovação ou o sentimento de pertença.

A pandemia funcionou como acelerador desta transformação, mas a mudança já estava a ser preparada. Antes de 2020, a Vodafone disponibilizava a possibilidade de trabalho remoto, embora a adesão fosse reduzida. Como recorda a responsável, apesar dessa flexibilidade, «todo o modelo de trabalho estava implementado e montado de uma forma alavancada no presencial». Com a drasgeneralização dos modelos híbridos, tornou- se inevitável repensar não apenas a forma de trabalhar, mas também a função dos próprios escritórios.

Hoje, a empresa trabalha num modelo híbrido assente em dois dias presenciais e três dias remotos. Ainda assim, Ana Mesquita Veríssimo sublinha que esta poderá não ser uma solução definitiva, uma vez que a organização continuará a acompanhar o impacto do modelo actualmente implementado, avaliando, sempre que necessário, a sua revisão em função das necessidades do negócio, das equipas e da própria organização.

Esta evolução teve reflexos directos na organização dos espaços. Ao longo dos últimos anos, a Vodafone percorreu um caminho gradual que começou com a política de paper free, reduzindo drasticamente a utilização de documentos físicos, prosseguiu com a implementação das políticas de clean desk e de hot desk e passa agora por uma nova fase de reorganização dos escritórios.

Depois de vários anos a apostar num modelo de ocupação totalmente livre, em que cada colaborador podia escolher diariamente o posto de trabalho que pretendia utilizar, a organização concluiu que a flexibilidade, apesar das vantagens evidentes, também levantava novos desafios. Como explica Ana Mesquita Veríssimo, o feedback recolhido junto das equipas mostrou que o modelo de nomad seating «penalizava a interacção dentro das próprias equipas e o sentimento de pertença». Foi precisamente essa aprendizagem que levou a empresa a evoluir para um modelo de activity-based seating, em que os espaços passam a ser organizados em função das actividades desenvolvidas pelos colaboradores.

Mais do que decidir onde cada pessoa se senta, o objectivo é garantir que cada área responde às necessidades específicas do trabalho que ali é realizado. Existem espaços concebidos para colaboração, outros para reuniões, outros para momentos de concentração individual e outros ainda para sessões de criatividade e inovação, como o Innovation Hub. O escritório deixa, assim, de ser um conjunto uniforme de secretárias para passar a funcionar como um ecossistema adaptado às diferentes formas de trabalhar.

Esta transformação acompanha igualmente uma redefinição profunda da própria função de Property dentro da organização. Se durante muitos anos a prioridade passou pela gestão dos edifícios, hoje o foco, vai muito para além disso, o foco está na criação de condições que permitam às pessoas desempenhar melhor o seu trabalho.

«A Property hoje é um verdadeiro parceiro do negócio», defende Ana Mesquita Veríssimo, acrescentando que a sua missão passa por criar espaços que contribuam directamente para a concretização da estratégia da empresa. Um exemplo recente foi o desenvolvimento do Vodafone SOC (Security Operations Center), uma nova oferta integrada de cibersegurança em Portugal que assegura a monitorização 24 horas por dia, sete dias por semana, dos activos digitais dos clientes, cujo espaço foi concebido especificamente para responder às necessidades do negócio. Esta mudança de paradigma altera também a forma como o sucesso da gestão dos espaços é medido. Se anteriormente a taxa de ocupação podia ser encarada como um dos principais indicadores, hoje esse critério perde relevância.

«As pessoas já não utilizam o espaço da forma como utilizavam antes», refere a responsável. Em muitos casos, explica, os colaboradores optam por trabalhar remotamente quando a natureza da actividade o permite. Por isso, o objectivo já não é garantir que os escritórios estão permanentemente cheios, mas assegurar que oferecem razões suficientemente fortes para justificar a deslocação. Como sintetiza, «o sucesso da gestão do espaço não se vai medir pela sua taxa de ocupação; vai medir-se pelo valor que acrescenta quando as pessoas estão a utilizar».

Esta preocupação está intimamente ligada à experiência dos colaboradores. Todas as alterações introduzidas pela Vodafone resultam de processos de auscultação interna que incluem inquéritos de clima organizacional, grupos de foco e análise detalhada dos comentários recebidos pelos colaboradores.

Segundo Ana Mesquita Veríssimo, ouvir as pessoas tornou-se uma etapa indispensável antes de qualquer intervenção. «Tivemos a preocupação de escutar os colaboradores, perceber as suas expectativas e incorporar esse feedback na fase de concepção» das soluções implementadas, explica. Ainda assim, reconhece que nem sempre é possível responder a todas as sugestões recebidas, uma vez que as limitações físicas dos edifícios ou os requisitos técnicos obrigam a encontrar pontos de equilíbrio entre diferentes necessidades.

Também a sustentabilidade acompanha esta transformação. Contudo, para a responsável, não faz sentido tratá-la como uma dimensão autónoma da gestão dos edifícios. Pelo contrário, considera que está presente «praticamente em todas as decisões» relacionadas com o espaço, desde a escolha dos materiais até à eficiência dos equipamentos ou à flexibilidade dos layouts.

Na sua perspectiva, um edifício sustentável não é apenas aquele que incorpora elevados padrões de sustentabilidade na fase de projecto e construção, medirmas aquele que consegue mantê-los ao longo de todo o seu ciclo de vida. É, sobretudo, aquele que consegue adaptar-se ao longo do tempo às novas exigências da organização e da tecnologia. A evolução da mobilidade eléctrica é um exemplo claro dessa necessidade. A decisão da Vodafone de electrificar a frota obrigou a reforçar significativamente a infra- estrutura de carregamento existente na sede, demonstrando que a sustentabilidade depende igualmente da capacidade de adaptação dos edifícios às novas realidades.

O mesmo princípio aplica-se às restantes dimensões da gestão dos espaços. Questões como a qualidade do ar, a ergonomia, a iluminação, a acústica ou a segurança física são hoje encaradas de forma integrada, procurando equilibrar funcionalidade, conforto, protecção e bem-estar das pessoas. Afinal, a experiência do colaborador resulta da conjugação destes factores e não apenas da configuração do posto de trabalho.

Olhando para o futuro, Ana Mesquita Veríssimo acredita que esta evolução está longe de terminar. Na sua perspectiva, os escritórios serão cada vez mais desenhados a partir das necessidades das pessoas e das actividades que desenvolvem, privilegiando espaços que respondam de forma mais eficaz às diferentes formas de trabalhar. Da mesma forma, considera que a função de Property continuará a aproximar-se da Gestão de Pessoas, deixando definitivamente para trás a imagem tradicional de uma área dedicada maioritariamente à gestão de edifícios.

No fundo, conclui, o escritório deixou de ser «o local de trabalho» para passar a ser «um acelerador do trabalho». Uma mudança que traduz a forma como as organizações encaram hoje os seus espaços: não como um custo inevitável, mas como uma ferramenta capaz de reforçar a colaboração, consolidar a cultura organizacional e criar melhores condições para que as pessoas possam gerar mais valor para o negócio.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Workplace” da edição de Agosto (n.º 188) da Human Resources.

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