Zurich: Os colaboradores como parte da estratégia

Na Zurich, o envolvimento dos colaboradores na estratégia da empresa é muito importante para manter as pessoas felizes.

Num contexto de maior flexibilidade do trabalho, a Zurich está cada vez mais empenhada numa jornada de perfomance do que no local ou horário de trabalho dos seus colaboradores. Mas, mais do que isso, criou programas e plataformas que permitem que estes se envolvam directamente nos diferentes projectos internos, por forma a que cada solução seja de todos e não apenas de uma equipa de gestão. Em entrevista à Human Resources Portugal, Nuno Oliveira, director de Recursos Humanos, e Sílvia Espinheiro, Employee Experience manager da Zurich, explicam a estratégia de gestão de pessoas da seguradora.

Por que razões é importante para a Zurich participar no estudo Índice de Excelência?
Nuno Oliveira (NO): Na Zurich existe uma cultura de monitorizar um conjunto de indicadores, nomeadamente os relacionados com a gestão de pessoas. Do mesmo modo, realizamos muitos questionários internos. Por esse motivo, nem sempre estamos disponíveis para participar em estudos externos, até para evitar algum excesso de inquéritos dentro da empresa. No entanto, reconhecemos que é importante participar neste estudo porque nos permite, por um lado, o reconhecimento de algumas das boas práticas que já temos e, por outro, reforçar a imagem de empregador de topo que ambicionamos atingir. Este estudo permite ainda obter um conjunto de dados de benchmark que são fundamentais para continuarmos a desenvolver esta jornada de melhoria, com foco nas principais oportunidades de desenvolvimento.

A área de Gestão de Pessoas é estratégica para a Zurich?
NO: A maior evidência que podemos dar disso mesmo é o facto da nossa estratégia e visão estarem alicerçadas em quatro grandes pilares, sendo um deles a área de Pessoas e Cultura. Adicionalmente, o sector dos seguros é um negócio de pessoas e para pessoas. Significa isto que é essencial não ficarmos pela teoria e, de facto, orientarmo-nos para as pessoas: os colaboradores e os clientes. Há já alguns anos que procuramos levar a cabo a máxima de tratarmos as nossas pessoas como gostávamos que elas tratassem os nossos parceiros e clientes. Sendo este um negócio totalmente relacional, é inevitável o tópico da gestão de pessoas ser parte integrante da estratégia da Zurich.

Quais os grandes desafios da área de gestão de pessoas tendo em conta as transformações que tivemos nos últimos anos?
NO: Antes da pandemia já utilizávamos a expressão “Nada existe de mais permanente do que a própria mudança”. Desde 2020 tornou-se muito seguro afirmar que todas as nossas referências mudaram significativamente. De facto, a pandemia foi apenas a ponta do iceberg, visto que depois nos deparámos com um conjunto de situações, alavancadas por factores externos, que vão acontecendo no Planeta. Para além das questões de conflito e inflação, e da introdução de novos modelos de trabalho, entre outros factores, o mercado em que actualmente operamos já não é local; passou a ser ainda mais global do que anteriormente. A referência do mercado a nível de competitividade também mudou, no sentido de exigir um outro grau de preparação e de resposta por parte das empresas. Hoje em dia, se não corrermos atrás do prejuízo, ficamos fora do mercado. Por tudo isto, creio que o modelo de trabalho é um paradigma que mudou, mas vai continuar a mudar. Ao contrário de modelos que tivemos anteriormente e proliferaram durante vários anos, o modelo híbrido vai continuar, mas não sabemos se será igual daqui a dois anos. Isto leva a um dos maiores desafios das organizações de hoje, que é o de se tornarem muito mais ágeis e mais flexíveis no sentido de adaptarem as suas estruturas organizacionais às necessidades e imperativos do mercado.

Do ponto de vista das competências, a jornada digital já tem sido muito falada, mas mais do que isso, a saúde e o bem-estar são temas que estão em cima da mesa de uma forma nunca antes vista.

Face a todas estas mudanças, que novas competências é necessário desenvolver e de que forma estão a trabalhar para isso?
NO: Quando em Julho de 2021 definimos o modelo de trabalho que iríamos implementar – o híbrido -, definimos também quatro grandes pilares, sendo que o primeiro é o de Flexibilidade, Autonomia e Responsabilidade. Estes novos modelos de trabalho vieram exigir de cada um de nós que, independentemente do nível de responsabilidade, tenhamos de exercer as nossas funções de forma muito mais autónoma. Isto porque os ambientes são agora muito menos supervisionados, o que obriga a que todas as empresas procurem simplificar e ter muito bem definidos os seus processos internos. Além disso, é necessário também que estejam muito bem definidas as expectativas de parte a parte. Deste modo, com muito mais autonomia, também estamos a capacitar as pessoas de uma maior capacidade de resposta face ao imprevisível. A partir do momento em que somos mais autónomos, podemos ser chamados a tomar decisões perante circunstâncias que nem sempre são “preto no branco”. Assim, Flexibilidade, Autonomia e Responsabilidade são valências determinantes para tornarmos a organização muito mais resiliente ao imprevisível e até para excedermos as expectativas dos nossos clientes. Com estas valências pretendemos construir um negócio robusto, capaz de dar resposta às necessidades dos clientes e de reduzir esforço que cada um de nós investe.

Sílvia Espinheiro (SE): Quando se fala em competências, hoje em dia, é inevitável pensar na ideia de sermos CEO das nossas carreiras, sendo este um lema interno na Zurich. Acreditamos que cada um dos nossos colaboradores sabe quais as suas principais necessidades, e também aquilo que deve desenvolver a cada momento. Por isso, os colaboradores estão à vontade para colocarem no seu perfil individual as suas necessidades de desenvolvimento. Além disso, temos uma plataforma disponível para todos os colaboradores, o My Development, que tem um conjunto de formações comportamentais e técnicas que as pessoas podem usufruir de acordo com a sua disponibilidade.

Quais as boas práticas e iniciativas que gostariam de destacar?
NO: Uma das práticas que mais tempo temos investido nos últimos tempos é o projeto LiZboa. Este projecto surgiu em 2019, quando foi tomada a decisão, por parte da Zurich, de remodelar os seus escritórios. Não apenas pelas perspectiva de crescimento do negócio e das pessoas, mas também por considerarmos que os escritórios que tínhamos – um edifício centenário – já não respondiam às nossas necessidades e tendências. Este projecto passou por uma fase de remodelação arquitectónica que nos permitiu adaptar todo o nosso conceito de escritórios ao modelo de trabalho híbrido. A pandemia deu-nos tempo para esta adaptação de acordo com aquelas que viriam a ser as novas tendências. Tivemos, assim, a rara oportunidade de definirmos como queríamos trabalhar e adaptar o espaço a essas necessidades, e não o contrário, como normalmente acontece. Procurámos também perceber, através de várias entrevistas, quais as áreas da empresa que faz mais sentido trabalharem fisicamente próximas. Em suma, para além do projecto arquitectónico, conseguimos levar a cabo um projecto de mudança organizacional. Criámos “bairros” onde implementámos as diferentes áreas da companhia, e nesses “bairros” colocámos os departamentos que fazem sentido trabalharem regularmente ao pé uns dos outros, para facilitar as sinergias e o trabalho colaborativo.

Isto vai também ao encontro do nosso segundo pilar do trabalho híbrido, que consiste em repensar o modelo de trabalho tendo em conta o tipo de actividade que estamos a desenvolver. Ou seja, existem actividades que é preferível que as pessoas desenvolvam remotamente porque não pressupõem interacção. Por outro lado, temos actividades mistas, que são desenvolvidas de acordo com as preferências e necessidades das pessoas. Existe autonomia na escolha de trabalhar nos escritórios ou remotamente, desde que haja articulação com a chefia e com as equipas.

Do ponto de vista do desenvolvimento de competências (terceiro pilar do modelo de trabalho híbrido), criámos também as phone booths, as salas de concentração, as salas para reuniões individuais e muitas outras. O edifício está pensado para todas estas actividades. Neste momento, estamos na segunda fase de remodelação, que incide nos pisos inferiores, que serão exclusivamente espaços colaborativos. Isto, porque a principal razão que hoje em dia nos leva a trabalhar no escritório é o de colaborarmos uns com os outros.

O quarto pilar do modelo de trabalho híbrido é o das infraestruturas, que efectivamente tivemos de repensar totalmente.

SE: Acrescento que este projecto teve um grande cuidado com a questão da experiência do colaborador. Foi criado um grupo de champions, composto por um elemento de cada departamento, e todos os passos foram dados a conhecer a estas pessoas para garantir um total alinhamento e que havia um feedback atempado. Assim, foi possível colocar em marcha uma série de alterações em prol da experiência futura.

Qual tem sido o feedback dos colaboradores a esta ideia?
NO: Desde o minuto zero até ao presente, e seguramente no futuro, tem sido fundamental garantir o envolvimento das pessoas. Este projecto é para cada um de nós e para que cada colaborador consiga tirar o melhor partido de trabalhar na marca Zurich. De forma contínua é pedido feedback às pessoas. Neste momento, e aproveitando a segunda fase de remodelação, estamos focados em implementar o que resultou do último questionário, realizado em outubro, e que consiste numa série de oportunidades de melhoria identificadas pelos colaboradores.

Estamos permanentemente a consultar as pessoas para melhorar este projecto. Os níveis de satisfação são extraordinariamente positivos. A grande generalidade das nossas pessoas está satisfeita com o modelo de trabalho híbrido (que foi desenhado de acordo com o feedback que recebemos), com a forma como os espaços de trabalho estão dimensionados e com a ideia dos “bairros”, por exemplo. O que fazemos tem sempre em conta a opinião e as sugestões dos colaboradores.

SE: Sem dúvida o feedback tem sido muito positivo e isto acontece porque a empresa ouve o que os colaboradores têm para dizer e procura ir ao encontro das suas sugestões e necessidades. Isto tem sido reconhecido a vários níveis.

De que forma a Zurich olha para o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional dos colaboradores numa altura em que muitos estão a trabalhar remotamente?
NO: A nossa percepção sobre como as pessoas fazem esse equilíbrio vem do feedback que é pedido aos colaboradores.

Em 2016, um estudo sobre trabalho flexível dizia que mais de 60% dos portugueses preferiam trabalhar no escritório e num horário definido e rígido. Hoje o trabalho híbrido é uma realidade e, também do ponto de vista da vida pessoal, temos vindo a receber o feedback de que cada vez mais há mais a necessidade de haver flexibilidade não só do local, mas também do horário de trabalho. Isto faz com que estejamos muito mais orientados para os processos e para os objectivos. Inequivocamente a performance é o que conta, e não o presencialismo.

Temos uma grande preocupação relacionada como o work life balance, que é a da saúde mental e bem-estar. Tem sido também muito discutida a questão da semana de quatro dias. Começámos a construir a nossa jornada de performance em 2016, altura em que implementámos o PAC (Programa de Apoio ao Colaborador), extensível ao agregado familiar, e que possibilita o apoio em quatro vertentes: pessoal ou psicológica, legal, financeira e de riscos psicossociais. Este programa tem um rácio de utilização muito interessante, e em linha com as melhores práticas do mercado, principalmente se considerarmos que tem um cariz mais preventivo.

Por outro lado, desde o início da pandemia, temos vindo a dinamizar muitos workshops, sessões de esclarecimento e brainstorming para desmistificar a questão da saúde mental e as rotinas diárias que podem prevenir algumas situações. Temos ainda um programa em curso, chamado Manager Excelence, dirigido aos líderes. Isto porque quanto maior for o cuidado que as chefias intermédias possam ter para despistar estas questões, melhor.

SE: Quando pensamos em saúde e bem-estar, pensamos em quatro pilares: o emocional, o financeiro, o social e o cívico. Todos estes níveis são trabalhados através da app LiveWell que disponibilizamos aos colaboradores e onde são feitas algumas perguntas que pretendem despistar como a pessoa se está a sentir.

Em último caso, o colaborador pode mesmo ser aconselhado a consultar um profissional de saúde. Mas a solução pode também passar simplesmente por ler um artigo ou ver um vídeo com informação útil para ajudar o colaborador a ultrapassar uma dada dificuldade. Além de artigos de saúde financeira, emocional e física, disponibilizamos sugestões de exercícios, meditações, contagem dos passos, etc. Como será o futuro do trabalho em Portugal?

NO: Essa é a pergunta de um milhão de dólares. Mas, quando pensamos nisso, e até reflectindo o nosso plano estratégico e os objectivos anuais até 2025, percebemos que tudo está muito alicerçado na sustentabilidade. Desde logo, a sustentabilidade do próprio negócio, porque isso é o que assegura a manutenção e criação de postos de trabalho. Num sector como o segurador, que cobre risco, num mundo cada vez mais imprevisível, há alguns desafios.

Todo o mercado laboral está mais focado do que nunca na sustentabilidade de um ponto de vista de resiliência. Sabemos, por exemplo, que a questão da saúde mental não é apenas uma moda. É cada vez mais uma realidade, e ao capacitarmos as pessoas para lidar com o imprevisível estamos a tornar a própria organização mais resiliente. Por outro lado, do ponto de vista competitivo e de atracção e retenção, sabemos que no futuro será ainda mais marcada a ideia de que as carreiras de 20 ou 30 anos serão excepções. A regra será as carreiras boomerang, em que as pessoas querem mudar de emprego, mas depois voltam.

Assim, o futuro do trabalho vai continuar a ser marcado por esta maior rotatividade, o que obrigará a processos melhor definidos, para não obrigar a uma grande dependência. Do mesmo modo, do ponto de vista de exigências cognitivas, todos reconhecemos que o ritmo de trabalho se alterou.

SE: O futuro do trabalho passará também pela simplificação de processos e pela criação de processos mais ágeis. Além disso, quando falamos nos tópicos do equilíbrio da vida profissional e familiar, nos projectos em simultâneo, o colaborador tem de ter este equilíbrio para viver mais feliz.

Este artigo foi publicado na edição de Março (n.º 147) da Human Resources, nas bancas.

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