De acordo com o Barómetro, 91% das organizações já recorrem ao outsourcing, seja regularmente (42%) ou pontualmente (49%). E fazem-no não apenas por custos (que surgem apenas para 23%), mas sobretudo por flexibilidade operacional (70%), acesso a competências especializadas (58%) e foco no core business (21%). Por outro lado, IT, Facilities, Contact Centers e Operações Administrativas são áreas onde as organizações já externalizam para garantir agilidade e qualidade. Ou seja, uma ferramenta de eficiência, flexibilidade e acesso a competências e não um instrumento de precarização.

Num contexto de transformação digital, escassez de talento e necessidade de resposta rápida ao mercado, impor barreiras rígidas à reorganização interna limita a competitividade das empresas portuguesas. Portugal compete hoje por investimento, projectos e talento num mercado global. Legislações demasiado rígidas tendem a empurrar o investimento para fora do país, não por falta de mão-de-obra, mas por ausência de flexibilidade organizacional.

Cabe aos RH assegurar governação, transparência e alinhamento estratégico, criando mecanismos transparentes de gestão e controlo, assentes numa cultura de ética e maturidade organizacional, não devendo o legislador bloquear instrumentos de eficiência por receio de abusos residuais.

Um mercado laboral moderno exige flexibilidade, dinamismo e capacidade de mobilizar talento onde ele é mais valioso. A lei deve acompanhar essa evolução, não condicioná-la.»

Este testemunho foi publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources, no âmbito do seu LXIV Barómetro.

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Mas talvez este seja precisamente o momento de ganhar consciência: a IA não veio para substituir o talento humano. Veio para o potenciar, ampliar a nossa capacidade de pensar, criar e decidir com maior clareza, abrindo espaço para que as pessoas se concentrem no que mais importa: a estratégia, a empatia, a liderança. O que antes parecia tecnologia distante é hoje uma aliada capaz de libertar tempo, simplificar processos e abrir caminho à criatividade e ao pensamento estratégico.

Num país onde o capital humano é reconhecido como o maior activo das organizações, a força está em unir saber e inovação. As organizações que conseguirem inspirar as suas equipas a aprender, a adaptar-se e a ver a IA como parceira, não apenas como ferramenta, serão as que transformarão o futuro em oportunidade. Não se trata de temer o progresso, mas de o liderar, com confiança, propósito e humanidade.»

Este testemunho foi publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources, no âmbito do seu LXIV Barómetro.

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Ao escrever este texto com ajuda de IA já é um exercício que me faz interrogar: estamos a adaptar-nos para um modelo de futuro, assegurando maior agilidade, e libertando equipas para tarefas de maior valor acrescentado? Será que as empresas europeias, que trabalham com um contexto legal e regulatório mais rigoroso do que as congéneres dos Estados Unidos e China, conseguirão adaptar-se ao ritmo de concorrentes de outra geografias?

Temos a consciência, e creio que a vontade, de tirar partido da IA – 67% reconhece que a IA será eficaz no Recrutamento e na Formação, duas funções críticas, especialmente em sectores onde o talento é escasso e vantagem competitiva fundamental, e nas quais se observam case-studies disruptivos na adopção de IA. Mais: 61% afirma não sentir pressão para reduzir equipas com base no retorno da IA. Significa isso que estamos a preparar equipas para trabalhar com IA e criar mais valor, ou que estamos apenas numa “zona de conforto” e pouco atentos à mudança?

A questão que permanece: temos um desafio pela frente, que não é apenas de adopção de tecnologia, mas de a usar em funções críticas para o negócio e para a estratégia de cada empresa.»

Este testemunho foi publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources, no âmbito do seu LXIV Barómetro.

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Esta ausência de respostas pode levar-nos a reflectir sobre alguns aspectos: a menor associação da IA a temas relacionais ou mais “humanos”; preocupações éticas, nomeadamente ao nível da privacidade de dados e da ainda limitada regulamentação; ou, simplesmente, o facto de serem áreas com menor maturidade na recolha e estruturação de dados que suportem soluções de IA.

Voltando ao recrutamento, é relevante cruzar estes resultados com os dados sobre a adopção de IA nos processos de recrutamento e de gestão de talento nas organizações: 39% dos inquiridos refere um ritmo moderado, enquanto 30% aponta ritmos lentos ou muito lentos. Este contraste sugere que, apesar de se reconhecerem benefícios no uso de IA e de ferramentas que agilizem processos (em particular no recrutamento), a implementação nas organizações continua a avançar com cautela e alguma resistência.

Por fim, 61% dos inquiridos refere que não enfrenta pressão para reduzir equipas com base na expectativa de retorno da utilização de IA. Este dado está alinhado com evidência recorrente na literatura e em estudos de mercado, que indicam a IA sobretudo como um factor de aumento de eficiência e agilidade, complementando o trabalho das pessoas, mais do que as substituindo.»

Este testemunho foi publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources, no âmbito do seu LXIV Barómetro.

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Por outro lado, o facto de 12% das empresas referirem desafios apenas em perfis muito específicos evidencia um desalinhamento crescente entre as competências disponíveis e as necessidades do negócio, sobretudo em áreas mais técnicas e especializadas. Este ponto reforça a importância de estratégias integradas de reskilling e upskilling, bem como de uma maior proximidade entre empresas e ecossistemas de talento. Importa também destacar que a relativa baixa expressão do nível “muito elevado” (7%) pode indicar uma maior maturidade das organizações na forma como gerem o talento, nomeadamente através do reforço da marca empregadora e de práticas mais ágeis e personalizadas de atracção.

Neste enquadramento, a Gestão de Pessoas é chamada a assumir um papel cada vez mais holístico: não basta atrair, é fundamental criar experiências consistentes e diferenciadoras ao longo de todo o ciclo de vida do colaborador. A retenção, o engagement e o desenvolvimento interno tornam-se, assim, pilares indissociáveis de uma estratégia eficaz, num mercado em rápida evolução e onde o talento continua a ser um dos principais factores de vantagem competitiva.»

Este testemunho foi publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources, no âmbito do seu LXIV Barómetro.

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Hoje, a IA concentra-se no recrutamento e na formação (67%), sobretudo em tarefas operacionais, como triagem e matching de CV ou conteúdos de learning. Optimizamos processos, mas não transformamos decisões. O verdadeiro valor está na integração da IA e da capacidade humana. E isso exige antecipar necessidades de talento, mapear competências críticas e apoiar mobilidade interna: uma abordagem estratégica.

O problema agrava-se num contexto de escassez de talento: 33% apontam falta de competências técnicas e outros 33% a competitividade salarial. Isto evidencia um desalinhamento entre oferta e procura, que a IA sozinha não resolve. A prioridade deve continuar a ser requalificação contínua e desenvolvimento interno, a par da actuação ao nível do salário, das lideranças e da cultura. Factores claramente identificados nas respostas do Barómetro.

No final, a vantagem competitiva não estará na adopção da IA, mas na forma como esta é integrada na estratégia de talento com uma abordagem ao serviço de decisões mais inteligentes, preditivas e centradas nas pessoas. É isso que distingue quem acompanha a mudança de quem a lidera.»

Este testemunho foi publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources, no âmbito do seu LXIV Barómetro.

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«Em resposta ao 63.º Barómetro Human Resources, a esmagadora maioria dos inquiridos acredita numa mudança profunda do trabalho no médio prazo, mas internamente as empresas admitem que essa evolução será lenta, parcial ou estruturalmente limitada. Esta lacuna entre visão e execução deve ser encarada como um risco competitivo.

Numa perspectiva estratégica, a capacidade futura das organizações dependerá menos da tecnologia que adoptam e mais da maturidade das suas pessoas para operá-la. No entanto, 83% das lideranças não estão preparadas ou necessitam de actualizar competências para lidar com o novo contexto, e as equipas apresentam níveis de competências digitais apenas moderados ou insuficientes. Num ambiente marcado pela expansão da inteligência artificial, pela aceleração da requalificação e pela crescente automação, este défice de preparação é um ponto crítico de vulnerabilidade.

A resposta estratégica começa, acima de tudo, por reconhecer que as pessoas são o motor da transformação. Preparar o futuro implica cuidar das lideranças de forma diferente, apoiando na sua própria adaptação, dar-lhes espaço para aprender, errar e reaprender, e criar ambientes onde se sintam seguras para conduzir mudança num mundo que também as desafia. A requalificação contínua deixa de ser um imperativo apenas técnico e torna-se um compromisso com a dignidade profissional de cada colaborador, assegurando que ninguém fica para trás numa economia que evolui mais depressa do que o conforto humano permite.

Da mesma forma, elevar as competências digitais e cognitivas das equipas não é apenas uma agenda de produtividade, mas sim uma forma de lhes dar autonomia, confiança e futuro. Quando uma organização investe verdadeiramente no crescimento das pessoas, ganha um colectivo capaz de se unir, de aprender em conjunto e de transformar os desafios em oportunidade. No final, serão sempre as pessoas que definirão se uma empresa se adapta ou se fica presa ao passado. O maior diferenciador competitivo não será a ferramenta mais avançada, mas a humanidade com que escolhemos preparar quem a utiliza.»

Este testemunho foi publicado na edição de Fevereiro (nº. 182) da Human Resources, no âmbito do seu LXIII Barómetro.

«A 63.ª edição do Barómetro Human Resources confirma aquilo que todos já sentimos: o mundo do trabalho não vai mudar, já está a mudar, e a grande velocidade, não sendo novidade que 100% dos inquiridos reconheçam isso. A diferença está na intensidade: 40% acreditam que apenas o essencial será ajustado, 6% remetem as mudanças para o longo prazo, mas a maioria antecipa uma transformação estrutural.

Quando olhamos para as respostas sobre o impacto directo que terá nas suas empresas, 85% admitem que os modelos de trabalho terão obrigatoriamente de evoluir. No médio prazo, as principais mudanças incidirão no bem-estar e na flexibilidade, que deixam de ser benefício e passam a requisito básico (57%); na requalificação contínua, que se torna rotina (46%); na inteligência artificial, que assumirá tarefas operacionais e intelectuais (37%); e numa tomada de decisão cada vez mais algorítmica (37%).

Mas há um dado que, na minha perspectiva, merece especial atenção: as competências, tal como hoje as conhecemos, terão prazo de validade (34%). Isto obriga-nos a repensar profundamente os modelos de desenvolvimento e a responsabilidade individual pela aprendizagem.

Num cenário de talento global e trabalho “from anywhere”, 77% respondem que acreditam que Portugal pode sair a ganhar. E há um factor que merece a reflexão de todos: a longevidade trará igualmente novas dinâmicas, por necessidade, obrigação ou escolha.

A verdadeira questão já não é se vamos mudar, disso estamos certos. O principal desafio será perceber se estamos efectivamente a liderar essa mudança ou se estamos só a reagir ao que tão aceleradamente nos surge.»

Este testemunho foi publicado na edição de Fevereiro (nº. 182) da Human Resources, no âmbito do seu LXIII Barómetro.

«Os resultados deste barómetro são superinteressantes pelo alinhamento e coerência das respostas, que nos apontam, na sua maioria, para uma tendência de mudança; não necessariamente radical, mas muito estruturada, sólida, orgânica e consistente.

Senão vejamos: 48% dos inquiridos consideram que o mundo do trabalho, tal como o conhecemos, vai mudar de forma significativa a médio prazo, seguidos por 40% que, acreditando que o essencial se manterá, igualmente entendem que o modelo muda de facto; assim, no total, são 88% a sentirem estes ventos de mudança, apesar de não existir consenso total sobre a força com que os mesmos irão soprar.

Se muda o modelo de trabalho, e se é disso que falamos – modelos de trabalho –, temos 68% das respostas a considerarem que as mudanças são significativas.

Mas de que mudanças falamos? Formas de trabalhar? A eterna e já cansativa discussão do trabalho remoto vs. a pressão de alguns sectores ou líderes que apenas sabem gerir com presentismo, sem compreenderem a que é que estão a condenar o seu futuro (e sim, só me estou a referir aos sectores/ actividades onde o trabalho remoto é viável)? Sim, mas não só.

Quando 57% de quem responde ao barómetro entende que, no futuro muito próximo, o bem-estar organizacional e a flexibilidade laboral irão passar a ser considerados como uma commodity não negociável, e não como o benefício com que hoje ainda são vistas, estamos a falar de algo muito profundo.

Estamos a falar da geração já no mercado de trabalho, com idade até aos 30 anos, e que não aceitam as longas horas ou noitadas de trabalho, não aceitam estar todos os dias no escritório, de manhã à noite, não aceitam prescindir da sua vida pessoal em detrimento da profissional.

Numa época de escassez de talento ou em que o mesmo nem sempre é óbvio, numa época em que o reskilling é um tema central no debate da Gestão de Pessoas, numa época em que a atractividade das empresas é ainda um desafio maior do que a retenção, numa época destas, negar a mudança que se desenha já no horizonte de forma muito clara é equivalente a querer parar o vento com as mãos.»

Este testemunho foi publicado na edição de Fevereiro (nº. 182) da Human Resources, no âmbito do seu LXIII Barómetro.