Joana Pita Negrão, Nova SBE: Uma cultura única e um sentido de missão muito forte

Todos conhecem a Nova SBE como uma das melhores business schools, não só de Portugal, mas do mundo. Isso só é possível com «um conjunto de pessoas muito competentes, mas acima de tudo muito envolvidas, motivadas e empenhadas». Ter colaboradores altamente envolvidos «é excelente», mas esconde um risco. E evitá-lo é uma das prioridades da área de People & Culture, que Joana Pita Negrão lidera.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Joana Pita Negrão começou o seu percurso profissional na Consultoria, mas não demorariam muitos anos até entrar no mundo do Ensino. Na Nova SBE, precisamente, onde entrou em 2013, como Career counselor, e onde, desde Janeiro de 2021, lidera a área de People & Culture. É um sector que a fascina, «porque há poucas coisas tão poderosas e gratificantes do que sentir que podemos transformar o mundo através da Educação».

O desafio que lhe foi proposto foi transformar o departamento de Recursos Humanos, tornando-o mais focado na cultura organizacional e no desenvolvimento das pessoas. Percebe-se assim que, ainda que trabalhe numa instituição de ensino, os desafios não diferem muito dos de qualquer outra (grande) empresa: atracção e retenção de talento, reskilling e upskilling, gestão de carreira, e equilíbrio entre a vida pessoal e profissional estão entre as suas principais.

Como muitas pessoas não percepcionam uma instituição de ensino como uma empresa, começo por perguntar quais as particularidades de gerir pessoas – e cultura – numa escola?
É muito engraçada essa questão, porque sempre que digo que trabalho numa business school perguntam-me se sou professora. Acho que ainda pouca gente vê a Nova SBE como uma entidade empregadora, apesar de já termos mais de 400 colaboradores. Na verdade, para se ter uma instituição com os resultados que apresenta – não só na Europa, mas no mundo –, é preciso um conjunto de pessoas muito competentes, mas acima de tudo muito envolvidas, motivadas e empenhadas em fazer a “máquina” funcionar.

Tal como qualquer outra empresa, a Gestão de Pessoas e a Cultura Organizacional são dois dos pilares mais importantes e estratégicos e, simultaneamente, dos mais difíceis e desafiantes de trabalhar.

Quantas pessoas integra a Nova SBE? Para além das áreas de suporte, têm o corpo docente, que, calculo, terá uma gestão diferenciada…
Existem várias áreas com diferentes tipos de funções na Nova SBE. A área que lidero – People & Culture – é responsável por toda a política de Recursos Humanos do staff. Os nossos clientes internos são áreas de suporte – Financeira, IT e Transformação Digital, Eventos, Marca, Comunicação e Marketing, entre outras – e de negócio, como a formação de executivos, a área internacional, os institutos, de sustentabilidade, empreendedorismo, inovação, etc. Depois existe a área de Pré-Experiência, que trabalha toda a jornada do aluno – licenciaturas e mestrados –, desde a sua admissão à sua colocação no mercado de trabalho.

Existe ainda uma área específica que faz a gestão do corpo docente – Faculty Affairs –, porque a realidade dos docentes é diferente da do staff. Não obstante, as iniciativas que fazemos no âmbito cultural e de promoção de engagement são transversais a todos.

Quais os principais desafios na gestão dessas pessoas?
Diria que os maiores desafios que temos, actualmente, são transversais a todas as organizações: a atracção e retenção de talento e o reskilling e upskilling, para dotar as nossas equipas com as competências que o mercado exige, nomeadamente em temas tão disruptivos e inovadores como a inteligência artificial (IA).

Do ponto de vista interno, os dados do Voice Survey salienta a necessidade de trabalhar a gestão de carreira e o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. O primeiro tópico justifica-se por sermos uma faculdade em que a progressão de carreira nem sempre é óbvia. Existem várias oportunidades para crescer, mas não existe um caminho claro e definido por si. Temos apostado cada vez mais na mobilidade interna e tem sido um sucesso. Mas estamos conscientes de que devemos ajudar as pessoas a clarificar o seu potencial de crescimento profissional na Nova SBE.

O segundo tópico é bastante mais sensível e urgente. Temos colaboradores altamente envolvidos e orgulhosos do trabalho que fazem e da instituição onde trabalham. O nosso nível de engagement é de 80%, bastante acima da média de mercado e do sector, que não ultrapassa os 35%. É excelente, porque estamos todos a trabalhar com um sentido de propósito grande, mas, por outro lado, pode ser perigoso: trabalhar fora de horas e dar o “extra mille” de forma sistemática não é sustentável. Temos de saber parar, desligar e recuperar do trabalho. Só assim nos podemos manter saudáveis e continuar motivados, a longo prazo. Neste momento, estamos a desenvolver uma estratégia de well-being que passa, inevitavelmente, por trabalhar o tema do equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional.

Assumiu a liderança da área de Pessoas em 2021, altura ainda de pandemia. O que lhe foi pedido?
Sim, foi em Janeiro de 2021 que abracei o desafio que o anterior Dean da Nova SBE, Daniel Traça, me lançou de transformar o departamento de Recursos Humanos, que na altura era essencialmente operacional, tornando-o mais focado na cultura organizacional e no desenvolvimento das pessoas. Eram os seus últimos dois anos de mandato e havia uma clara prioridade em dar mais voz e visibilidade ao staff.

Que desafios isso trouxe?
Os cinco grandes desafios que conduziram esse plano – e que se transformaram também nos nossos pilares estratégicos – passaram por desenvolver uma cultura organizacional próprio e um modelo de avaliação de desempenho que acompanhasse essa cultura; criar um caminho para o desenvolvimento personalizado de cada colaborador; fomentar um espírito de equipa que agregasse todos os colaboradores da escola; e, por fim, criar uma marca forte para a minha área, com vista a reforçar a nossa estratégia de employer branding.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Junho (nº. 162) da Human Resources, nas bancas.

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