Internacional

Transformar o propósito corporativo em prática diária recai sobretudo sobre os líderes de equipa. O diálogo regular sobre o propósito, relações de liderança consistentes e autonomia reforçam significativamente o compromisso dos colaboradores. Estas três alavancas revelam-se essenciais para alinhar…

Liderar no meio do caos não se trata de controlo, trata-se de aprender a navegar numa tempestade. Leia o artigo de William Reed, MIT Sloan Management Review.

Criar a função de Chief Artificial Intelligence Officer (CAIO), destinada a liderar uma abordagem coesa para a implementação da IA numa organização, apresenta argumentos convincentes a favor e contra a sua criação. Mas a necessidade de um CAIO estará essencialmente ligada à maturidade da IA dentro…

O assédio de contrapoder, uma forma raramente discutida de assédio no local de trabalho, vira a dinâmica tradicional do poder de pernas para o ar. E tem impactos igualmente nefastos. Para o evitar, as empresas devem adoptar uma estratégia multifacetada e abrangente, com políticas claras, formação…

À primeira vista, os sistemas de gestão de talento padronizados e sistemáticos, são atractivos para muitos decisores, pois as ferramentas são vistas como baseadas nos melhores princípios científicos e como símbolos de justiça. Mas é vital reconhecer desde o início que nem todos os aspectos do…

Poucas empresas têm uma estratégia abrangente para explorar o potencial da população com mais de 50 anos. Mesmo que de forma inconsciente, há cinco áreas em que ocorrem frequentemente práticas de discriminação em função da idade. Mas há formas de as identificar.

Há duas teorias com pressupostos muito diferentes sobre o modo como as pessoas são motivadas no trabalho, cada uma com implicações significativas para a gestão, a estrutura organizacional, a cultura e os resultados. Leia o artigo de Marylène Gagné e Rebecca Hewett, MIT Sloan Management Review.

Os gestores devem fazer escolhas deliberadas para apoiarem a utilização de tecnologias complexas pelos trabalhadores mais velhos.

As iniciativas de diversidade, equidade e inclusão (DEI) encontram muitas vezes resistência. Uma forma de a contornar é através do “allyship”. Há uma estrutura dividida em três partes, que vai ajudar os líderes a identificar onde devem concentrar as suas intervenções.

À medida que os programas de trabalho híbrido continuam a ganhar popularidade e o trabalho de escritório a tempo inteiro diminui, muitos líderes e empresas continuam a debater-se com uma questão difícil: quais são os padrões correctos para juntar as pessoas?

Algumas organizações lutam mais do que outras para se reinventarem, não por ignorarem as mudanças tecnológicas ou de mercado, mas porque ficam presas em três armadilhas. Leia o artigo de Ryan Raffaelli, MIT Sloan Management Review.

Proporcionar desenvolvimento de carreira a todos os colaboradores exige o compromisso de clarificar os caminhos para o crescimento e dar a todos oportunidades de desenvolverem novas competências.