Por Cláudio Lagarto, operador de armazém especializado no Mercadona e especialista em liderança operacional.
Nos últimos anos, instalou-se uma narrativa recorrente no sector logístico em Portugal: há falta de operadores de armazém.
Esta leitura é cómoda, mas está errada. O problema não é a falta de pessoas, o problema é a sua saída constante. Enquanto esta distinção não for assumida com clareza, o sector continuará a atacar o sintoma e a ignorar a causa.
A ilusão da escassez
Em zonas como Lisboa, Porto ou Santarém, a evidência é clara: equipas em recrutamento permanente; centenas de vagas abertas; reposição contínua de mão-de-obra. A conclusão imediata é a de escassez. Mas uma análise mais profunda revela outra realidade: há operadores disponíveis no mercado. O que existe é uma incapacidade estrutural de os reter.
Um padrão consistente no sector
Os dados e a observação operacional convergem:
- Taxas de rotatividade estimadas entre 40% e 60% ao ano em zonas logísticas
- Elevada frequência de substituição de colaboradores
- Equipas que raramente atingem estabilidade
Este padrão não é compatível com crescimento saudável. Trata-se, na prática, de um modelo de substituição contínua.
O erro de diagnóstico
A resposta mais comum das organizações continua a centrar-se no exterior: dificuldade em recrutar; escassez de candidatos; mercado de trabalho pressionado. No entanto, esta abordagem ignora o factor crítico, o problema está dentro da operação.
As causas reais da saída
A rotatividade elevada não resulta de um único factor. É consequência de um sistema que falha em vários pontos.
Remuneração
O salário é relevante e frequentemente apontado como factor principal, mas não explica, por si só, a totalidade do fenómeno. Se assim fosse, aumentos salariais resolveriam o problema de forma consistente, o que não se verifica.
Falta de progressão
A ausência de perspectivas de evolução é um factor crítico. Funções repetitivas, sem desenvolvimento ou aprendizagem, conduzem rapidamente à desmotivação, mesmo quando o armazém dispõe de várias funções que poderiam permitir mobilidade e dinâmica interna.
Injustiça percebida no terreno
A distribuição desigual de trabalho, o favoritismo e decisões pouco transparentes têm um impacto directo na permanência. A percepção de injustiça é um dos factores mais corrosivos para qualquer equipa operacional.
Liderança sem leitura da equipa
Em muitos contextos, as chefias operacionais não são treinadas nem dispõem de mecanismos estruturados para compreender a sua equipa. Não sabem quem está motivado, quem está em risco de saída, onde estão os pontos de tensão ou quem está alinhado, ou desalinhado, com a função.
As decisões tornam-se reactivas e, frequentemente, desalinhadas com a realidade.
Pressão operacional sem ajuste estrutural
O aumento de volume e exigência não é acompanhado por reorganização do trabalho. Isto gera sobrecarga, erro e desgaste contínuo.
Integração insuficiente
Os primeiros dias são determinantes. A ausência de um onboarding estruturado contribui para saídas precoces, muitas vezes nas primeiras semanas.
O custo invisível
A insistência em resolver o problema através de recrutamento contínuo tem custos elevados:
- Perda de produtividade
- Aumento de erro operacional
- Desgaste das equipas existentes
- Destruição de conhecimento interno
Mas o mais crítico é este: as organizações perdem sistematicamente as pessoas que poderiam estabilizar o sistema.
A mudança necessária
O foco precisa de mudar.
De fora para dentro.
De recrutamento para retenção.
De reação para diagnóstico.
A retenção não é um resultado administrativo, é uma consequência directa da qualidade da liderança no terreno.
Conclusão
Portugal não enfrenta uma escassez estrutural de operadores de armazém. Enfrenta uma dificuldade persistente em mantê-los. Enquanto esta realidade não for assumida, o sector continuará a investir recursos a substituir pessoas, em vez de construir equipas estáveis. E continuará a chamar “falta de mão-de-obra” ao que, na prática, é uma falha de gestão operacional e de modelos de retenção.
