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O mercado de trabalho em Portugal atravessa uma transformação profunda, marcada por novas expectativas dos profissionais, avanços tecnológicos e mudanças na liderança. O Randstad Workmonitor 2026 destaca tendências como a valorização de uma gestão de carreira centrada nas competências, bem como a necessidade de requalificação e adaptação à inteligência artificial.
Para reflectir sobre estes desafios, o episódio contou com Ana Gama Marques, directora de Pessoas e Organização da MEO; Susana Silva, directora de Pessoas do El Corte Inglés; e Marlene Fernandes, Sales & Operations director da Randstad Portugal, numa conversa conduzida por Ana Leonor Martins, directora de redacção da Human Resources Portugal.
As grandes mudanças no trabalho
Marlene Fernandes destaca as principais conclusões do estudo sobre as grandes transformações do mercado de trabalho, afirmando que, actualmente, os profissionais não pretendem seguir uma «gestão de carreira linear», evidenciando a necessidade de moldar a sua vida profissional conforme as suas preferências. Por isso, defende que é necessário «redefinir a gestão de carreira das equipas», uma vez que os profissionais demonstram vontade de acumular experiências e funções.
O tema da liderança é outro dos aspectos destacados pela responsável, sublinhando que «cada vez mais, as lideranças intermédias serão determinantes no desenvolvimento das pessoas». O estudo revela ainda um decréscimo dos níveis de confiança nas lideranças de topo, enquanto os gestores intermédios começam a assumir um papel de destaque, surgindo como «catalisadores do desenvolvimento e crescimento dos colaboradores». Entre as conclusões do estudo está também o impacto da inteligência artificial, evidenciando que, nos últimos 12 meses, os empresários realizaram investimentos significativos em tecnologia.
O ponto central, no entanto, passa pela capacitação das pessoas para a tecnologia, cabendo aos responsáveis promover a requalificação, permitindo que os colaboradores integrem a tecnologia no trabalho diário e, assim, ampliem o conhecimento e as competências, contrariando a ideia de que a tecnologia substitui o trabalho humano.
Ana Gama Marques revela que, embora as novas gerações procurem construir carreiras que lhes permitam desempenhar múltiplas funções e actuar em diferentes sectores, verifica-se também uma mudança nos critérios de valorização, passando os profissionais a ser reconhecidos pelas suas competências e não apenas pelas funções que desempenham. Ainda assim, sublinha que «as empresas não estão totalmente preparadas para essa mudança», ainda que reconheça que as organizações já demonstram maior consciência desta realidade e começam a reflectir sobre que percursos de carreira fazem mais sentido.
A responsável acrescenta que as empresas podem apoiar na definição dos percursos profissionais, mas alerta que os colaboradores devem assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento da sua própria carreira. Reforça ainda que existe um período de adaptação, durante o qual as empresas podem apoiar a concretização das necessidades destes profissionais, garantindo também que, ultrapassando este período, os profissionais estão mais preparados para enfrentar os desafios do dia-a-dia.
Autonomia com estabilidade
Susana Silva afirma que as lideranças sempre tiveram um papel central nas organizações, sendo responsáveis pelo desenvolvimento e crescimento dos colaboradores. Defende, por isso, que as empresas devem adoptar uma «liderança mais humanizada». Segundo a responsável, este trabalho deve assentar em três eixos, destacando-se a importância de criar um vínculo emocional com as equipas e de promover a articulação entre diferentes gerações de colaboradores, que apresentam expectativas e formas de trabalhar distintas, «mas que se podem complementar », contribuindo para o aumento da produtividade. Aponta ainda para a necessidade de definir estratégias claras para o dia-a-dia das equipas, que possam ser operacionalizadas no terreno, sublinhando que as lideranças de topo devem ser parte integrante desse processo.
A responsável da Randstad destaca ainda que, face ao actual contexto macroeconómico em Portugal, alguns profissionais admitem estar à «procura de um segundo emprego para reagir à pressão económica», sobretudo devido ao aumento do custo de vida. Verifica-se, assim, uma aparente contradição: os trabalhadores procuram manter o equilíbrio no seu primeiro emprego e evitam prolongar a jornada de trabalho, especialmente quando esse tempo adicional não é remunerado. Ainda assim, acabam por recorrer a um segundo emprego como forma de aumentar o rendimento mensal.
Susana Silva acrescenta que as empresas devem analisar os dados do estudo e perceber como podem responder a esta realidade. No entanto, reconhece que muitas organizações não têm condições para aumentar os salários. Nesse sentido, torna- se necessário encontrar um equilíbrio entre a produtividade e o custo do trabalho, tendo em conta o valor e o desempenho de cada colaborador. Em última instância, caso a empresa não consiga oferecer um aumento salarial, deve, pelo menos, garantir estabilidade.
Ana Gama Marques afirma que a autonomia é outra característica evidenciada nos resultados do Randstad Workmonitor 2026, uma vez que os profissionais demonstram o desejo de ter maior autonomia nas funções que desempenham. Observa, contudo, que as gerações mais novas tendem a recuar quando sentem pressão em assumir um papel mais activo dentro das organizações.
Frisa ainda que estes profissionais demonstram responsabilidade no trabalho que entregam e valorizam projectos com propósito. Por outro lado, refere que a autonomia é uma característica desejada tanto pelas empresas como pelos colaboradores, tratando-se, todavia, de uma «autonomia com responsabilidade».
A responsável acredita que as empresas atravessam actualmente uma fase de ajustamento: enquanto algumas têm vindo a conceder mais dias de teletrabalho, o regime presencial continua a ser considerado essencial para promover momentos de convívio e de partilha e para reforçar a ligação às funções. Ainda assim, sublinha que «tudo se resume a uma questão de equilíbrio» e que as organizações ainda não estão «completamente alinhadas », devendo encontrar formas de responder às necessidades dos colaboradores, garantindo, ao mesmo tempo, autonomia e responsabilidade.
Já Susana Silva observa que os profissionais estão a optar por uma postura mais cautelosa, procurando garantir a estabilidade dos seus empregos face às dificuldades actuais. Para a responsável, neste momento, o foco dos trabalhadores não está em reivindicar direitos ou exigir melhores condições de vida, como aconteceu nos últimos anos, mas, sim, em assegurar o seu posto de trabalho. A responsável complementa com dados do estudo, destacando que «95% dos empregadores acreditam no crescimento que a empresa pode oferecer ao colaborador». Contudo, apenas 46% dos colaboradores partilham dessa visão. Estes indicadores evidenciam um contraste na confiança: enquanto os líderes se mostram mais optimistas, os profissionais apresentam uma postura mais prudente, priorizando, acima de tudo, a segurança e a estabilidade no emprego.
Capacitação para o futuro
Marlene Fernandes destaca que a capacitação é hoje um tema urgente, sublinhando que a inteligência artificial, cada vez mais acessível e transversal a todas as áreas de trabalho, deve ser integrada de forma profissional e não lúdica, com o objectivo de «melhorar os processos e evoluir conforme as necessidades de cada empresa». Embora admita que algumas organizações já estão a investir na requalificação dos seus profissionais, em determinadas áreas a presença da inteligência artificial tem levado à redução de funções, sobretudo em sectores marcados por tarefas mais repetitivas, o que acaba por gerar maior receio entre os trabalhadores.
Para a directora, é fundamental que os colaboradores estejam disponíveis para aprender e iniciar uma nova «jornada tecnológica », enquanto as empresas precisam de demonstrar disponibilidade para investir na sua capacitação, garantindo que se mantêm relevantes no mercado de trabalho. Apesar de os profissionais já estarem conscientes desta realidade, ainda não deram o passo necessário. A mudança de mindset deve partir deles próprios, que precisam de compreender que o retorno do investimento não beneficia apenas a empresa, mas também o profissional, permitindo- lhe alcançar um maior equilíbrio, explorar diferentes sectores e construir uma carreira com base em competências.
Por seu turno, Ana Gama Marques revela que a inteligência artificial é uma realidade na MEO há vários anos, apontando como exemplo a integração de agentes digitais, que têm vindo a potenciar cada vez mais os processos da empresa. Para constituir a equipa dedicada à IA, a MEO adoptou duas estratégias: recorrer ao mercado de trabalho para recrutar perfis mais especializados, evidenciando as dificuldades inerentes à escassez de talento. Por outro lado, a empresa tem disponibilizado formação prática aos seus activos, numa lógica de «upskilling», identificando colaboradores com potencial para assumirem funções ligadas à IA.
«É dessa conjugação entre equipas em processo de upskilling e pessoas nativas em inteligência artificial que se consegue escalar projectos associados a estas funções », garante. Quanto à exigência destas novas funções, revela que ainda não se nota um impacto significativo, mantendo-se o equilíbrio com as funções tradicionais.
Já Susana Silva revela que no El Corte Inglés a tecnologia tem vindo a ser utilizada há vários anos, particularmente nos armazéns em Espanha, onde o factor humano é necessário essencialmente para efectuar o descarregamento dos camiões para as linhas de distribuição automáticas. Para garantir a manutenção de sistemas e equipamentos, o grupo recorre apenas à mão-de-obra mais qualificada. No último ano, a empresa intensificou o investimento em tecnologia, com o objectivo de formar as equipas em inteligência artificial.
A mudança dos sistemas na área de Recursos Humanos e o lançamento de várias plataformas têm impulsionado os processos de trabalho, exigindo também um acompanhamento mais próximo e o recrutamento de especialistas em diferentes áreas. Como resultado destas transformações, registou-se uma redução das equipas em áreas administrativas, permitindo eliminar tarefas repetitivas que já não acrescentavam valor à empresa.
A directora sublinha ainda a «mudança de mindset» por parte dos colaboradores que têm vindo a procurar a requalificação por iniciativa própria, ao contrário do que acontecia em anos anteriores, quando demonstravam maior resistência à aprendizagem. Destaca também a importância da comunicação e da transparência para o desenvolvimento das organizações, sobretudo para explicar onde a inteligência artificial está a ser aplicada e qual o seu impacto real. Nesse sentido, refere que a apresentação de projectos pelas equipas tem contribuído para reforçar o envolvimento entre os colaboradores e garantir que todos permanecem alinhados no mesmo caminho.
O desafio para empresas e profissionais
A responsável de Pessoas e Organização da MEO admite que «o grande risco é que as organizações e as pessoas não consigam adaptar-se a esta constante mudança e à velocidade da transformação». Sublinha que o sucesso não depende apenas da automação, sendo necessária também uma adaptação por parte dos profissionais. Nesse sentido, defende a importância de «criar uma dinâmica em que a IA se integra na cultura e no propósito da organização, e em que as pessoas se sintam capacitadas para acompanhar os desafios e a mudança de forma rápida».
Para Susana Silva, o maior risco identificado é a «lacuna de confiança entre empresas e trabalhadores», o que revela a necessidade de as organizações estarem atentas, reconstruírem relações e garantirem maior transparência, de forma a fortalecer o vínculo com os colaboradores.
Em conclusão, Marlene Fernandes ressalta que «a confiança é determinante », reforçando que cultivá-la diariamente é essencial para avançar e construir um futuro de sucesso. Para a responsável, a palavra de ordem é confiança. Salienta que cabe aos líderes de equipa o papel fundamental de a disseminar por toda a estrutura organizacional.
Nota: Pode assistir à conversa na íntegra (e a todas as HR Talks) no site da Human Resources: hrportugal.sapo.pt
Este artigo foi publicado na edição de Março (nº. 183) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
