Por Isabel Moço, coordenadora e professora da Universidade Europeia
Nunca fui uma verdadeira fã de caril, mas depois de me explicarem o que é e como se “cozinha”, passei a gostar mais – talvez porque me foi fácil estabelecer a analogia que aqui partilho.
Todos os dias falamos intensamente do futuro da gestão de pessoas. E os temas lá estão a revelar as nossas ansiedades, apostas e preocupações, destacando-se “os suspeitos do costume”: inteligência artificial, people analytics, novos modelos e relações de trabalho – por estes dias a transparência salarial. Mas talvez estejamos a (querer) ignorar uma leitura mais estrutural. O desafio, base de muitos destes temas, não é tecnológico. É sistémico. Ainda nos custa compreender, e mais do que isso, levar à prática, que as mudanças que temos de fazer para acautelar tudo o que possa ser futuro, não tem a ver com sistemas, recursos ou tecnologias. Parece estar mais relacionado com atitude, e pode ser compreendido através desta metáfora simples: o caril.
O caril não é um ingrediente. É a integração harmoniosa de vários componentes, se quisermos, um sistema. Uma combinação de elementos com identidade própria – os ingredientes, que só geram valor quando interagem de forma equilibrada com os outros ingredientes. Registe-se que conforme a zona do globo onde se produza caril, ele tem composições diferentes – até isto faz sentido para a gestão de pessoas. Isoladamente, cada especiaria existe, e bem, mas fazendo parte daquele conjunto, ganha um novo valor e contribui para criar algo diferenciado.
É precisamente este salto, de coexistência para combinação, que parece que muitas organizações ainda não conseguiram fazer a transição. As organizações são ecossistemas altamente diversos: múltiplas gerações, perfis de talento distintos, competências digitais avançadas, expectativas de autonomia, procura de propósito e pressão por desempenho. A diversidade está lá, mas as a evidência mostra que isso não basta. Segundo a McKinsey & Company, a diversidade só se traduz em desempenho superior quando existe integração efetiva. Caso contrário, limita-se a favorecer a coexistência, como “ingredientes simples” que nunca chegam a ser realmente, distinção. Como refiro frequentemente, “Noé teve tarefa bem mais simples, pois bastava juntar dois de cada”.
Aqui emerge o primeiro ponto crítico: diversidade sem propósito, visão e orquestração (numa perspectiva mais tradicional, gestão) não gera ou acrescenta valor. O papel da gestão de pessoas não é uniformizar, mas combinar, ou não é reduzir diferenças, mas usá-las para enriquecimento do coletivo.
O segundo ponto é o equilíbrio. Num caril, nenhuma especiaria deve dominar ao ponto de anular as restantes. Nas organizações, continuamos a assistir a desequilíbrios estruturais: tecnologia sem humanização, eficiência sem aprendizagem, resultados sem bem-estar. A investigação é consistente: contextos equilibrados aumentam a qualidade da decisão e a performance coletiva. Ainda assim, muitas organizações continuam a operar em lógica de trade-off, quando o desafio real é de integração.
O terceiro ponto, talvez o menos explorado e até ignorado, é o tempo. Um bom caril não se constrói instantaneamente, pois requer maturação, ajustamento e fusão e até harmonização do efeito de uns ingredientes sobre outros. O mesmo acontece com aspetos sempre caros e difíceis na gestão de pessoas – por exemplo, cultura, confiança e colaboração. A obsessão atual por soluções rápidas, e a aposta desenfreada em apps, plataformas, ferramentas, frameworks e outros, está desalinhada com a natureza destes fenómenos que requerem um tempo próprio onde a aceitação e fusão são críticos. Muitas organizações – para não referir muitos gestores, apostam na criação de culturas inclusivas, mas isso nunca acontecerá com acções ou intervenções pontuais. Assim como em muitas outras dimensões, para que a vida coletiva no trabalho resulte, é crucial a consistência – não basta dia sim, dia não, apenas nos dias de festa ou nos post que se publicam nas redes – e liderança humanizada e intencional.
E é aqui que a metáfora se torna mais provocadora. E se o verdadeiro problema das organizações não for a falta de diversidade… mas a incapacidade de a transformar em valor?
Muitas organizações já terão diversidade de superfície, diversidade para a imagem e para estar alinhado. O que pode estar a faltar é diversidade funcional, aquela que influencia decisões, gera inovação e melhora resultados. Continuam a recrutar perfis diferentes para depois os normalizar em processos, culturas e modelos cognitivos homogéneos. O resultado? Não será um “caril”, onde todos os sabores convergem para o mesmo, mas em que, com atenção e saber, se consegue respeitar o particular de cada ingrediente. Nesta abordagem, liderar deixa de ser impor coerência e passa a ser construir harmonia.
Para os profissionais de gestão de pessoas, a implicação é clara e exigente, e aqui ficam algumas sugestões: Deixar cair as métricas de representação e apostar nas métricas de contributo; Deixar cair a lógica de programas para uma lógica de sistema e o mais importante: Dar o passo em frente e deixar a diversidade declarativa – se já existir, óptimo, sigamos – por diversidade operacional. Porque o futuro da gestão de pessoas não será definido pela tecnologia que adoptamos, mas pela forma como combinamos pessoas, competências e contextos.
Cada organização terá de encontrar o seu próprio “caril”, e esta vantagem competitiva não estará nos ingredientes, mas na mestria com que são combinados. Voltando à velhinha e gasta “Guerra do Talento”, a diferença não estará em captar os melhores, mas em combinar todos num “caril” harmonioso.
