É possível ter tempo para tudo?

Por Catarina Quintela, director of Corporate Solutions na Porto Business School

Sabemos que esta é uma questão recorrente para muitas pessoas que buscam um maior equilíbrio entre a vida pessoal, social e profissional. A sensação de “não ter tempo para tudo” tornou-se universal e generalizada. Paralelamente, há pessoas sobre as quais nos questionamos como conseguem fazer tantas coisas, pois parecem não ter as mesmas 24 horas. Se há um bem democrático é o tempo: todos temos 24h.

As pessoas que se deparam com este desafio devem começar por questionar-se se é realmente falta de tempo ou, antes, falta de clareza nas prioridades?

Gerir bem as atividades em função do tempo disponível começa por definir prioridades e depois tomar decisões conscientes. No fundo, cada escolha que fazemos traduz-se num “sim” a algo e num “não” a outra coisa. Muitas vezes, as pessoas tendem a reagir aos estímulos imediatos, às urgências, o que tem custos elevados, pois o que é estratégico acaba por ser adiado, até que também se torne urgente. E, nessa altura, não só exige maior esforço e recursos como compromete os resultados.

Vivemos frequentemente reféns da urgência, contudo, a verdadeira eficácia não está em apagar fogos, mas em evitá-los. Outro problema comum é confundir estar ocupado com ser produtivo. A ocupação constante dá uma falsa sensação de progresso, mas muitas vezes significa apenas que estamos a dedicar tempo a tarefas que não trazem verdadeiro impacto e valor acrescentado.

Paralelamente, a ocupação permanente gera uma falsa sensação de sermos imprescindíveis, algo que muitas pessoas apreciam, pois valida a sua importância e reforça uma ideia de valor pessoal.

É fundamental que as lideranças dediquem uma parte significativa do seu tempo às atividades estratégicas e não urgentes, porque são essas atividades que promovem a inovação, o crescimento sustentável e a adaptação da organização a longo prazo. Quando os líderes se envolvem excessivamente em tarefas urgentes, podem negligenciar a visão global e o planeamento estratégico que guiam o futuro da organização e do negócio. Priorizar atividades não urgentes, mas importantes, como a definição de objetivos, desenvolvimento de talentos, inovação e criação de parcerias, é essencial para um impacto duradouro.

Para que as lideranças possam focar-se em atividades estratégicas, é crucial que aprendam a delegar de forma eficaz e que delegar não significa apenas transferir tarefas, mas sim confiar nas equipas, empoderá-las e fornecer-lhes as ferramentas e competências necessárias para assumirem maior responsabilidade.

Gerir prioridades exige disciplina, clareza e, sobretudo, intenção. Algumas estratégias que podem ajudar são:

• Reservar tempo no início ou final de cada semana para planear as suas prioridades e refletir sobre as tarefas que realmente terão impacto nos seus objetivos a longo prazo
• Dizer “não”, reconhecendo os seus limites e comunicando as suas prioridades, é essencial, sabendo que isso lhe vai permitir dizer “sim” a outras atividades
• Aplicar a matriz de Eisenhower, classificando as tarefas entre urgentes/não urgentes e importantes/não importantes. O ideal é passar mais tempo na categoria “importante e não urgente” – é aqui que a estratégia acontece
• Cuidar de si mesmo, pois a gestão de tempo eficaz depende também de uma mente clara e um corpo descansado.

Gerir o foco e as prioridades é mais do que uma questão de organização: é uma questão de intenção. Ter tempo para tudo pode parecer impossível, mas ter tempo para o que realmente importa é claramente uma escolha. E essa escolha começa em cada decisão que tomamos, em cada “sim” e em cada “não” que dizemos.

Muitas pessoas procuram formação ou coaching, que podem fornecer ferramentas úteis e favorecer o compromisso, só que a verdadeira mudança ocorre quando assumem o protagonismo e passam a fazer escolhas conscientes sobre o que priorizar. Métodos e técnicas ajudam a encontrar o caminho, mas é necessário querer caminhar.