El Corte Inglés: Desenvolver talento, servir com excelência

No El Corte Inglés, a formação ocupa um lugar estratégico na preparação do futuro. Mais do que capacitar para a função, é uma ferramenta viva que promove envolvimento, compromisso e aprendizagem contínua, num contexto exigente e diverso.

Sustentando uma cultura de excelência que se reflecte no serviço ao cliente, a formação é um eixo central da gestão de pessoas no El Corte Inglés. Rita Soares, head of Talent, explica de que forma esta aposta contínua permite reforçar competências, alinhar equipas com os objectivos da empresa e antecipar os desafios de um ambiente em transformação.

Que papel desempenha a formação no modelo de gestão de pessoas do El Corte Inglés?
Historicamente, a formação desempenha um papel central naquilo que é a gestão do grupo. A nossa história, marcada pelo crescimento a partir de uma pequena alfaiataria, em que o corte do blazer era feito segundo o estilo britânico (daí o nome “El Corte Inglés”), até aos dias de hoje, em que nos conseguimos afirmar como uma referência no sector do retalho, foi sempre impulsionada pela missão de servir o cliente e devolver à sociedade o que esta nos dá.

Toda a nossa cultura assenta em valores e comportamentos de qualidade e excelência no atendimento que prestamos, sendo este possível graças a um conjunto de medidas que contribuem de igual forma para o que é central, a satisfação e fidelização do cliente. Não querendo estabelecer graus de relevância acerca dessas medidas, não posso deixar de acentuar a importância da gestão das pessoas. São o rosto da empresa para o cliente, e por isso é absolutamente imprescindível que a organização tenha como vector estratégico o desenvolvimento e motivação dos seus colaboradores.

E a formação desempenha um papel chave nesse objectivo. Até porque, o próprio referencial de formação tem vindo a alterar-se ao longo do tempo, dentro da nossa empresa. Se o caminho é descentralizar, abandonar práticas de micro gestão, ampliar estilos de liderança humanizada e transformacional e considerar outras variáveis na equação da produtividade, como a participação, envolvimento e compromisso, então a formação tem de deixar de ser, apenas, o mecanismo pelo qual o colaborador aprende a desempenhar uma determinada função.

A formação passa gradualmente a assumir-se como o veículo privilegiado para alavancar a aculturação, promover o desenvolvimento do colaborador no seu todo, técnico e comportamental, em retroalimentação com os desafios de distintas naturezas, instrumental, funcional, relacional e até mesmo individual. É constituída por momentos que podem ser síncronos e assíncronos, e por conteúdos que podem ser variados, partilhados por distintos canais, e que em última análise convergem para a aprendizagem daquela pessoa, que desempenha aquela função, dentro daquela equipa, na empresa. A formação assume-se como um mecanismo “vivo” na medida em que se alimenta e evolui graças ao grau de conhecimento do próprio formando, que por sua vez terá um percurso tão ou mais robusto quanto a relevância da formação.

Como é estruturado o processo de levantamento de necessidades formativas nas diferentes áreas do grupo?
Procuramos posicionarmo-nos como parceiros do negócio, significando isto que reconhecemos as valias em acompanhar a operação, conhecer os processos e o nosso cliente. Fazê-lo dá-nos uma perspectiva muito mais completa, realista e prática dos desafios aos quais os colaboradores têm de se adaptar e dar resposta, e em consequência as competências e aprendizagens críticas para o seu desempenho, produtividade e desenvolvimento.

Esta abordagem complementa-se com o diagnóstico de formação anual, cujos resultados são analisados por nós e discutidos com os managers e direcções, no sentido de avaliar pertinência e prioridades. É um momento fundamental em termos de programação, ainda que, ao longo do ano, aconteçam várias dinâmicas, não previstas, que implicam uma intervenção formativa adequada, que é integrada ainda que se tenha de redefinir e/ou reorganizar prioridades.

O El Corte Inglés investiu mais de 16,9 milhões de euros em formação. De que forma esse investimento contribui para atingir os objectivos da empresa e responder às necessidades do negócio?
Sendo este um valor referente à Organização no seu todo, também Portugal regista um investimento considerável em Formação. Se pensarmos que a formação é um veículo determinante na aculturação e na robustez da experiência que o colaborador pode ter na empresa, não só por ser um canal privilegiado de transmissão de valores (diria até de alinhamento de comportamentos, sobretudo se pensarmos na formação contínua) e também por ser o contexto mais indicado para adquirir ou consolidar novas competências, facilmente concordamos em que a formação tem um contributo activo na resposta às necessidades do negócio.

Quais são hoje as áreas de competência consideradas mais críticas no vosso plano de formação?
Se entendermos por competências críticas aquelas que são mais valorizadas, por estarem em consonância com a estratégia da empresa, e que por isso geram um contributo mais efectivo e permanente, apontaria as competências de liderança, a um nível de board, mas também operacional (o desenvolvimento da figura de chefe de área é absolutamente fundamental). Acrescento as competências de comunicação, aplicadas ao âmbito comercial, de venda e negociação, e também ao âmbito de influência e mobilização, da equipa, dos pares e da hierarquia. Incluo ainda as competências de caráter digital.

Sobre estas e não descurando a importância da tecnicidade da área, pensamos que a capacidade para entender o negócio, e o pensamento crítico/ estratégico para identificar e introduzir soluções digitais, que inovem sem deixar de falar a linguagem do retalho, serão seguramente mais diferenciadoras e por isso mais competitivas.

De que forma os colaboradores podem contribuir activamente para o seu próprio percurso formativo dentro da organização?
Para além dos circuitos mais naturais, que consistem na partilha dessas necessidades ao seu manager ou directamente a nós, área de formação, e que convivem bem com a tecnologia, a organização recorre também ao diagnóstico de formação.

Não obstante, o modelo de formação está a modificar o seu paradigma, alterando-se para um modelo descentralizado, de aprendizagem contínua, em que o colaborador assume um papel mais activo e responsável, podendo escolher os conteúdos formativos previamente definidos para a sua função, assim como o ritmo com que os pode “consumir”. Para que isto seja possível, contamos com a implementação de um novo sistema de gestão de recursos humanos, o Workday, que está neste preciso momento a ser implementado. Não sendo um projecto directo de formação (é mais amplo e gerido por uma equipa específica), tem naturalmente uma participação grande e próxima da nossa parte, sobretudo nos módulos que cabem na área de Talento (Formação, Selecção e Desenvolvimento).

Que papel têm os gestores de loja ou chefias intermédias na dinamização da formação?
Cabe-lhes, cada vez mais, um papel muito presente na gestão da capacitação da equipa. Por sua vez, caberá à formação a definição da estratégia, conteúdos, âmbitos e metodologias, ao longo da jornada do colaborador, sendo o próprio a compor o seu percurso, de acordo com as necessidades e curva de aprendizagem. O chefe aprova, sendo que esta aprovação não deve ser reduzida a um acto de “controlo” ou “check”, devendo ser entendida como uma forma de potenciar o colaborador e orientar o seu crescimento, e em última análise aumentar a satisfação e motivação da equipa.

Tendo em conta a dimensão e a diversidade das equipas, que abordagens utilizam para incentivar a adesão às formações?
A nível nacional fechámos o exercício de 24/25 com 16285 presenças, nas acções de formação, que por sua vez são ainda maioritariamente de âmbito “físico”, com um crescimento considerável do online e e-learnig.

Não querendo reduzir este indicador apenas ao número pelo número, porque me interessa sobretudo a relevância e impacto da formação, o mesmo não deixa de ser revelador de uma mobilização importante, que só é possível com o apoio das próprias estruturas. Contamos, para não dizer que dependemos, dos managers directos para que esta gestão seja exequível e saudável. O que quero dizer com “saudável”? Que as presenças na formação sejam, por um lado planeadas para que não comprometam os resultados do negócio (no caso de loja, o vendedor não está a vender) e por outro lado impactantes no desenvolvimento alinhado das equipas, fomentando em consequência uma mentalidade individual e colectiva de aprendizagem contínua e adaptação constante.

Como é feito o acompanhamento e avaliação dos programas de formação? Que indicadores são considerados relevantes?
Para além dos clássicos questionários de satisfação, que sabemos serem insuficientes pelo condicionamento da famosa “happy hour”, recorremos principalmente ao impacto no desempenho, que monitorizamos, quer pela produtividade, com resultados objectivos, quer pela observação directa.

Há competências, de teor comportamental que influenciam a performance (e muito), e que são difíceis de medir de forma isolada. Por exemplo, ao trabalhar uma acção de formação sobre o modelo de atendimento do El Corte Inglés, podemos de seguida perceber o impacto obtido, verificando se a venda daqueles formandos aumentou (de forma simples, seria isto). No entanto, se quisermos perceber qual foi a competência que mais contribuiu para esse resultado, teremos de recorrer à observação directa. O vendedor desenvolveu competências mais sólidas na abordagem, na venda complementar, na exploração da venda, no fecho da venda, em todas?

Para chegarmos a dados através da observação directa, contamos também aqui, com o apoio imprescindível dos managers directos, dados que posteriormente transformamos em informação para gestão, que estará na base da definição das próximas medidas. Diria então que as metodologias de seguimento contínuo e a informação que delas obtemos são mais relevantes.

Quais os principais desafios que enfrentam hoje na área da formação e desenvolvimento dos colaboradores e como os estão a superar?
Na nossa empresa coexistem mais de 20 nacionalidades, quatro gerações, e perfis funcionais que vão desde o talhante, ao gestor de marketing, data analyst, vendedor de luxo e repositor. E isto é apenas um exemplo da enorme diversidade de realidades, que, com muito orgulho nosso, trabalha dentro desta organização. Este é o nosso maior desafio. A todos os níveis, e também ao nível da formação.

Há novas áreas ou formatos a serem considerados nos próximos anos?
Mantendo as preocupações, modelo e desafios que com muito gosto fui aqui partilhando, existem novas áreas, conteúdos e formatos já a serem considerados para os próximos anos. Somos um player único no comércio português e continuamos a afirmarmo-nos como referência no sector, bem como a centrar a nossa estratégia no cliente, que por sua vez tem vindo a alterar os seus hábitos de compra.

Somos uma “loja” de presença, não só em ambiente físico, mas também, e cada vez mais em ambiente online. O cliente é actualmente, como sabemos, nem que seja porque também somos clientes, mais informado, mais consciente e mais digital. Tão depressa está na loja a fazer uma compra, como a confirmar se a sua encomenda online já está disponível para recolha. Tão depressa investe num artigo de luxo, como compensa com a aquisição de outras alternativas, que apresentem uma relação qualidade preço mais acessível. Esta amplitude de padrão constitui um desafio gigante para nós, no sentido mais lato, e naturalmente para nós formação.

As medidas para os próximos anos terão como principal alavanca a resposta a este contexto, mais complexo, mas também muito mais rico. Poderemos voltar a falar delas, será um gosto.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Formação” que foi publicado na edição de Junho (nº. 174) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.