Hardiness Personality
Por Isabel Moço, coordenadora e professora da Universidade Europeia
Nunca pareceu tão pertinente, nos domínios da gestão de pessoas, falar-se em “hardiness personality”, podendo traduzir-se conceptualmente como “personalidade robusta” ou “personalidade resiliente”, por todas as razões de contexto social, político, económico ou mesmo emocional (no seu sentido coletivo), que todos conhecemos e devemos considerar na matriz das nossas reflexões. Retomamos por isso, esta abordagem de Suzanne Kobasa e procuramos aplicá-la às exigências da vida organizacional da atualidade, nomeadamente na reflexão sobre o papel dos líderes.
A incerteza acarreta a mobilização de competências distintivas nomeadamente a capacidade de lidar com as adversidades de forma resiliente, consciente e focada. Certos de que vivemos os novos “loucos anos 20”, pincelados por pandemias, guerras, crises energéticas, climáticas ou sociais, e muitos outros fatores que condicionam a vida organizacional e social, ter colaboradores, especialmente líderes, com “hardiness personality”, torna-se, a cada dia mais imperativo, um “must have”. Por “hardiness personality” consideramos uma característica das pessoas que tem 3 componentes principais: o compromisso, que se refere à disposição para se envolver com pessoas e situações desafiantes em vez de fugir delas; o controlo que se baseia na crença de que é possível lidar de forma eficaz com determinadas situações ou acontecimentos; e o desafio que se transfere na capacidade de entender as mudanças e as situações menos favoráveis, não como ameaças mas como oportunidades.
Parece então claro, sobretudo se acreditarmos que tempos desafiantes nos marcarão num futuro próximo, que a capacidade e competência das empresas para lidarem com os desafios que se apresentarão, passa por ter “lá dentro” pessoas com “hardiness personality”. Certo, mas o que podem as empresas fazer para promover estas competências de lidar com os desafios, antes que estes se façam presentes e obriguem a respostas mais rápidas, menos maturadas e menos focadas. Defende-se aqui a perspetiva de que a abordagem tem que ser holística, ou seja, considerando todos os atores e todas as frentes de uma empresa, mas que pode ser uma boa estratégia começar pelo desenvolvimento das lideranças. Registe-se, porém, que há muitos outros fatores que influenciam a forma como as pessoas lidam com a realidade, e não só a “hardiness personality”. Mas este é o ponto de hoje, pois recorrentemente discutimos bem-estar e capacitação das pessoas, e nem sempre atuamos naquilo que é o mais essencial: as competências essenciais para lidar com qualquer situação que venha a provocar ansiedade ou stress. Prevenir antes de remediar.
As empresas enfrentam hoje mudanças rápidas, ritmos de inovação tecnológica muito acelerados e difíceis de acompanhar “ao minuto”, dinâmicas concorrenciais cada vez mais impactantes, flutuações dos ciclos económicos mais curtas e fortes, que podem ser enfrentadas de uma forma mais assertiva se as empresas tiverem capacidade de comprometer as pessoas nos esforços de resposta, ou mudança, para adaptação às novas circunstâncias, se minimizarem o sentimento insegurança, permitindo que as pessoas se foquem e concentrem esforços, e se permitirem que as pessoas tenham uma voz ativa nas respostas que é necessário dar e, portanto, sintam capacidade de influenciar e controlar.
As empresas que tiverem pessoas com maior capacidade de lidar com as mudanças e com o stress provocado por essas mudanças, que conseguirem maior capital interno de “hardiness personality” serão aquelas que mais preparadas estarão para se adaptar às transformações que todos os dias se impõem a vida dos coletivos empresariais, mais conseguirão os melhores recursos, se se preferir os talentos, e mais habilitadas estarão ao sucesso.