Opinião: Três “princípios”

Como Newton, Heisenberg, Schrödinger e Feynman ajudam a explicar os desafios da gestão de topo e dos directores de Recursos Humanos nas organizações com futuro?

Por Tiago Brandão, project director da The Browers Company, do Super Bock Group

Nas organizações actuais, qualquer que seja a sua natureza, o objectivo principal da equipa de gestão de topo deve ser gerar valor: económico, social, financeiro, cultural, científico, etc.

Tal “mandato” será tão mais sustentado e bem-sucedido quanto melhor for aplicado o principal activo dessas organizações: o seu capital humano!

Antecipo que poucos directores de Recursos Humanos (DRH) discordem destas duas últimas afirmações, mas será que os seus pares, que gerem outras equipas funcionais nas mesmas organizações, partilham desta visão?

O capital humano – as pessoas, os colaboradores, os empregados, os trabalhadores, os prestadores, os avençados, etc. – agrega toda a equipa que desempenha diariamente numa organização em prol das estratégias definidas, de negócio, ou outra qualquer.

Consequência de um contexto mais imprevisível e volátil, em que as equipas de gestão de topo actuam, o capital humano evolui, desenvolve-se, muda, adapta-se, mobiliza-se (e desmobiliza-se!) a ritmos cada vez mais acelerados.

Os físicos e químicos como Isaac Newton (físico inglês, autor das três “Leis Fundamentais” da Mecânica Clássica), Erwin Schrödinger (físico austríaco, autor da “Equação de Schrödinger”, aplicada à Mecânica Quântica), Werner Heisenberg (físico alemão, Nobel da Física e autor do “Princípio da Incerteza”, aplicado à Mecânica Quântica) ou Richard Feynman (físico americano, Nobel da Física e autor do “Método da integral de caminho”, aplicada à Electrodinâmica Quântica), dedicaram as suas vidas de cientistas a estabelecerem modelos matemáticos para se determinar e prever a posição de objectos, partículas ou outras formas de matéria no espaço e no tempo.

Numa reflexão pessoal, atrevo-me a enunciar três “princípios” inspirados naquelas quatro personagens extraordinárias da história da ciência. Deixo-os como contributo para gestores, líderes, directores de Recursos Humanos e outros responsáveis máximos pela alocação do capital humano, que lidam com um contexto de incerteza, baixa previsibilidade e volatilidade crescente nas suas organizações.

Faço-o com o intuito de poderem beneficiar de uma analogia com o contexto de desconhecimento e rápida evolução da ciência que viveram aqueles cientistas nas suas épocas. Com efeito, esse paralelismo permite-me enunciar, por extrapolação, os “princípios” orientadores para o que devem (ou o que não devem!) ser iniciativas-chave na gestão de pessoas.

Esses três “princípios” são:

1.º “Princípio”: Já não basta traçar uma boa estratégia, apontar o caminho certo e alocar os recursos necessários.

A gestão clássica que, em muitas organizações, ainda se pratica na Direcção de Recursos Humanos, aplica preferencialmente a 2.ª lei de Newton: é possível prever matematicamente o que o sistema fará a qualquer momento se conhecermos as condições iniciais desse sistema.

A realidade, porém, alterou esta noção de previsibilidade que uma boa estratégia “garantia”, tornando muito mais decisivo o papel das pessoas e seus talentos ao longo do período de execução dessa estratégia.

É a competência (agilidade, flexibilidade, cooperação, …) do capital humano em executar o plano estratégico que decidirá o sucesso no atingimento das metas definidas.

Newton estava certo ao incluir a massa (m) na formulação da sua 2.ª lei [força (f) = massa (m) x aceleração (a)], mas o tempo tratou de aperfeiçoar essa variável, passando a descrevê-la mediante decomposição em parâmetros como talento, empowerment, delegação, motivação e compromisso.

A gestão moderna de pessoas exige processos de “Gestão do Talento”, “Gestão da Mobilidade Interna” e “Competências de Liderança” reforçadas nos seus quadros mais críticos. Por outro lado, desaconselham-se processos rígidos de gestão de Recursos Humanos, de que é exemplo a “Gestão do Desempenho” em ciclo estritamente anual.

2.º “Princípio”: Os descritivos de funções serão os documentos mais desactualizados de uma direcção de Recursos Humanos (DRH)

No primeiro quartil do século XX, Schrödinger, com a equação que descreve o estado quântico de um sistema em função do tempo, e Heisenberg, com o seu princípio que estabelece um limite na precisão com que certas propriedades da matéria podem ser conhecidas, permitiram o avanço extraordinário da física quântica.

A dimensão “Tempo” e a dimensão “Competência” são, cada vez mais, decisivas para as organizações e seus resultados.

Tal como Schrödinger aplicou a sua equação diferencial parcial a um sistema físico, as DRHs e as lideranças têm de gerir o tempo de mudança em ciclos progressivamente mais curtos e adequar as responsabilidades e actividades inerentes às funções dos quadros quase sem interregno temporal.

O que este 2.º “princípio” implica para as DRHs é muito desafiante, tanto mais que a incerteza nas prioridades com que se atacam essas mudanças é muito parecida com a incerteza descrita no “Princípio da Incerteza”, formulado por Heisenberg, aplicado às propriedades de partículas de matéria.

A analogia é evidente: o turnover crescente de quadros, multiplicado pela agilidade exigida, exponenciado pelo ritmo acelerado da mudança de ciclo estratégico nas organizações, valida um “Principio da Incerteza” aplicado às competências do capital humano. Ou seja, torna impossível uma actualidade dos “clássicos” descritivos de funções.

As organizações modernas devem simplificar os “Sistemas de Avaliação de Desempenho” e promover a “Mobilidade Horizontal”, de modo a consolidarem competências transversais nos quadros e estimularem equipas mais matriciais e multicompetentes.

3.º “Princípio”: Confiança e Comunicação são os ingredientes mais críticos na execução da uma estratégia.

Tal como o “para onde?” (1.º “princípio”) e o “com quem?” (2.º “princípio”), também o “como?” tem de ser alvo de contingência e flexibilização pela gestão de topo.

Richard Feynman, no início do século XX, formulou a teoria que substitui a noção clássica de uma única trajectória para um sistema quântico, introduzindo o conceito de “infinidade de trajectórias possíveis”.

Mantenhamos a analogia por mais umas linhas, de modo a esclarecer o 3.º “princípio” enunciado acima…

A capacidade de as equipas alocadas pela organização (as tais que devem ser multicompetentes, matriciais, diversas e autónomas na decisão) adequarem as trajectórias de execução e a intensidade da sua actividade é, cada vez mais, factor de vantagem competitiva. Como tal, é muito relevante que as Comissões Executivas e suas DRHs garantam: reforço na confiança interpessoal e profissional entre os quadros críticos e a gestão de topo; ferramentas e práticas de comunicação interna efectiva entre a gestão de topo e restante organização.

Nunca as equipas foram formadas por pessoas com tanta diversidade (cultural, social, geracional). Quando assim é, o factor “comunicação efectiva” torna-se no melhor instrumento de alinhamento interno e, por isso, na melhor forma de se poder “reorientar o barco” organizacional para trajectórias melhoradas que o contexto obriga a praticar com cada vez maior frequência e celeridade.

Actividades de convivência entre líderes e equipas e entre pares (desde que autênticas e bem preparadas), plataformas internas de suporte à comunicação (físicas e digitais) e momentos de partilha colectiva e individual (cara-a-cara), devem ser vistas pela gestão de topo como investimentos e custos com um “retorno” imediato, mesmo se intangível ou difícil de quantificar através da folha de cálculo.

Se conseguiu ler este contributo até aqui, poderá tentar um último exercício, questionando como desempenha qualitativamente a sua equipa, DRH ou organização perante os 3 “princípios” enunciados acima. Afinal de contas, questionar (também!) é um bom “princípio”.

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