Dos Recursos Humanos, claro! E também da liderança de topo. E claro, das chefias intermédias… então e o colaborador não tem responsabilidade? Qual é a resposta certa?
A resposta certa é: todos! Cada uma destas “partes” desempenha um papel crítico na gestão de talento numa organização, devendo a responsabilidade ser partilhada.
Quando a Gestão de Talento é encarada como um tema estratégico numa organização, todos assumem a sua parte de responsabilidade, como se fossem uma orquestra, na qual temos:
● Maestro – os Recursos Humanos: assumem um papel de moderador e líder da orquestra – quem garante que os vários grupos de instrumentos, as várias equipas, estão alinhadas em torno de um objectivo comum, na sonoridade, no tom e até na intensidade. É da responsabilidade desta equipa desenhar e implementar processos, políticas e práticas de gestão de talento, nomeadamente formação e desenvolvimento, avaliação e reconhecimento, etc. Contudo, o maestro sem orquestra não conduz nenhuma música.
● O primeiro violino – as lideranças intermédias: simbolizam a liderança do grupo de violinos, as diferentes equipas. Quem toca violino sabe que, muitas vezes, o movimento do arco dos violinos é um “guia” para os restantes instrumentos. Quando, por vezes, a regência do maestro não é suficiente, serve de orientação. É um papel que é permeável de ambos os lados: absorve a energia do maestro para a orquestra e vice-versa, num movimento bidireccional que não se vê, não se objectiva, mas está lá.
É nas lideranças intermédias que recai a responsabilidade de alinhar as necessidades de talento com os objectivos traçados, avaliar o desempenho e promover o desenvolvimento contínuo. Ou, quando falamos numa orquestra, é o “primeiro violino” que orienta os outros violinistas: é responsável pela afinação da orquestra, executa os solos de violino e dá suporte ao maestro, transmitindo as suas orientações aos músicos.
No entanto, se cada grupo de instrumentos tocar a sua melodia sem ter em consideração os restantes instrumentos, sem que haja uma batuta a indicar o ritmo e o compasso, bem como para dar instruções aos músicos sobre o volume, a dinâmica e outros aspectos da interpretação, não haverá harmonia.
Músicos – os colaboradores: necessitam de praticar, dedicar-se, trabalhar, mas precisam de ter acompanhamento e uma liderança a indicar o caminho para conseguirem maximizar o seu potencial. O talento por vezes não chega e há situações em que a persistência e acompanhamento o superam. Por outro lado, o talento sem desafio, sem aquela “provocação” que gera uma competitividade, até consigo próprio, saudável, pode esmorecer. A empresa deve criar condições e oportunidades para o desenvolvimento dos seus colaboradores. Um músico sem acompanhamento pode não conseguir chegar ao máximo do seu potencial. Contudo, cada colaborador também tem responsabilidade sobre a sua própria carreira, definindo objectivos e aproveitando os recursos disponíveis para se desenvolver. Se um colaborador não se priorizar, não tomar as rédeas e não assumir um compromisso de desenvolvimento consigo mesmo, a organização não fará esse trabalho por si. Não podemos esquecer que o músico vive sem orquestra, mas a orquestra não vive sem o músico.
É do trabalho em equipa, coordenação e comunicação entre os Recursos Humanos, liderança de topo, chefias intermédias e os próprios colaboradores que se constrói uma eficaz gestão de talento, ou se compararmos com uma orquestra, se pode criar algo belo e harmonioso, a música.
A gestão de talento é uma responsabilidade partilhada, que exige o compromisso da liderança de topo, a execução técnica dos Recursos Humanos, o envolvimento das chefias intermédias e a ownership dos colaboradores.
As empresas que tratam a Gestão de Talento como uma prioridade estratégica, integrando-a em todos os níveis, têm maior capacidade de inovar, adaptar-se e crescer de forma sustentável.
Neste contexto de processos, energias e sinergias, o mais belo cenário é quando o todo sobressai às partes.
Este artigo faz parte do Especial “Gestão de Talento” que foi publicado na edição de Maio (nº. 173) da Human Resources.
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