“Equipas e modelos híbridos. Onde está a fronteira?” foi a primeira mesa debate da XXXI Conferência Human Resources que teve lugar ontem no Museu do Oriente, em Lisboa, e juntou Maria Kol, Human Resources lead da Microsoft, Nuno Ferreira Morgado, sócio da PLMJ, Patrícia Durães, directora de Gestão de Talento dos CTT, e Vera Rodrigues, head of People da MC Sonae.
Para começar, Ana Leonor Martins, directora da Redacção da Human Resources, quis saber o que cada uma das empresas já está a fazer de diferente na forma de trabalhar. «Equipas híbridas já não significa trabalhar dois dias a partir de casa. Hoje, híbrido é mais como as equipas se organizam e colaboram e, muito mais do que um modelo logístico de trabalho, trata-se de um modelo operativo», realçou Maria Kol.
Na Microsoft essa transformação está a ser feita em três vertentes. Primeiramente, na passagem de equipas fixas para ecossistemas de colaboração, trabalhando mais por propósito e não obedecendo a um organograma tradicional, tornando-se mais fluidas. Em segundo lugar, sublinhou a necessidade de clareza, «em que o que importa não é tanto a proximidade, mas sim o alinhamento das equipas, com papéis e responsabilidades claras». E, por fim, a IA, que «mais do que uma realidade, permite a inovação, a criatividade e maior disposição para as relações humanas».
No caso da MC, a tecnologia tem um papel dominante e o “AI accelerate” já está a ser implementado nas várias áreas da organização. «Este programa traduz-se em “sprints” da equipa de IA, muito acompanhados pela equipa de Pessoas, onde identificamos necessidades de negócio, não só para criar valor para o negócio mas também melhorar a employee experience», explicou Vera Rodrigues. Nesses sprints de 10 semanas são desenvolvidas soluções práticas e simples, dando o exemplo das equipas que acompanham os indicadores de Gestão de Pessoas das lojas de conveniência, que passavam três a quatro horas da semana a preparar documentos. «Com o agente de IA isso está a ser produzido em menos de um minuto», fazendo com que essas equipas estejam com os colaboradores e com os líderes, em vez de fechadas nos escritórios.
«Quando falamos que a tecnologia liberta tempo isso é mesmo verdade», garantiu a head of People, «mas liberta tempo para quê?». Esse é o grande desafio, garantiu. «E o que temos descoberto nesta jornada é que o desafio não é muitas vezes a tecnologia, é a transformação cultural» por isso, a MC está a desenhar um plano de literacia em IA para entender quais as dificuldades, os limites de adopção e também as oportunidades e os embaixadores de IA vão estar a monitorizar e a medir o nível de confiança que as pessoas têm a utilizar os agentes de IA. Vera Rodrigues chamou a atenção para os riscos associados à tecnologia, mas alertou que IA tem de ser utilizada. «Estamos num ponto sem retorno e a IA está para o trabalho do conhecimento como a maquinaria esteve para o trabalho físico.»
Já numa empresa com mais de 500 anos, a transformação faz parte do ADN dos CTT, agora numa «fase mais acelerada porque o negócio core de correio passou para a logística e e-commerce, o que forçosamente levou a repensar funções», salientou Patrícia Durães. Hoje, a empresa recorre a algoritmos para optimizar rotas de distribuição e prevê o volume de encomendas recebidas para organizar a força de trabalho, por exemplo. «Não deixamos de ter a valorização das pessoas, o que temos é as pessoas a fazer trabalho menos rotineiro e fazer mais análise de dados de informação», salientou a directora de Gestão de Talento.
Ainda que os canais digitais dos CTT incluam um chatbot para uma primeira resposta, garantiu que mantêm colaboradores no serviço de atenção ao cliente para resolver temas mais complexos. Prestes a lançar o programa de trainees, os perfis pretendidos são de data analytics, realçou. As funções estão a mudar e as competências a transformar-se, por isso as equipas estão mais híbridas. «O factor humano está no centro da equação, mas a tecnologia e a automação está a ser usada para permitir maior eficiência e eficácia na resposta aos clientes, com capacitação das pessoas.»
Cenário ético e legal
Nuno Ferreira Morgado confirmou que os impactos da automação já se sentem em termos legais, não ainda ao nível da destruição massiva de emprego – que irá acontecer –, até porque vão surgir outras funções. «A dúvida será se temos capacidade de gerar qualificações necessárias num curto espaço de tempo para satisfazer essas necessidades», destacou.
Ainda que haja sempre algum receio do desconhecido, o sócio da PLMJ acredita que temos uma oportunidade de fazer mais e melhor, algo que, no fundo, «sempre foi a inspiração de todas as revoluções tecnológicas». Esta será diferente, claro, na medida em que toca a «área da capacidade intelectual, enquanto as outras tocavam mais a aceleração física».
Quanto às fronteiras necessárias, recordou casos de empresas que fizeram despedimentos colectivos em Portugal, usando algoritmos que depois acabaram em tribunal, comprovando-se a opacidade dos algoritmos ou incapacidade de controlar os resultados. E o mesmo se verifica nos processos de recrutamento, acrescentou, porque «esta tecnologia não é pensante, lê uma quantidade massiva de dados e consegue apresentá-los de uma forma relativamente simples para o humano ler, mas não pensa sobre os resultados», pelo que resultados enviesados são inevitáveis.
Num tecido empresarial português constituído maioritariamente por PME, «há muita discricionariedade nos processos de decisão e esta tecnologia vem obrigar a pensar sobre a maneira como queremos trabalhar, como vamos usar esta tecnologia, os resultados que queremos ter e o controlo e domínio que temos de ter sobre ela». Para o sócio da PLMJ, isso implica estabelecer regras, uma governance interna e segui-la, «porque quanto mais capazes formos de usar a tecnologia e moldá-la à nossa verdadeira necessidade, mais útil ela será».
No que toca à legislação laboral, «olha para o mercado de trabalho pelo espelho retrovisor», criando dificuldades na dinâmica do mercado de trabalho e na vida das empresas, assegurou Vera Rodrigues, acrescentado que o legislador olhar para as empresas com desconfiança, partindo do princípio de que estas são «um bicho-papão que quer tratar mal os colaboradores».
Numa empresa que depende de mão-de-obra intensiva, a head of People garantiu que a principal preocupação é proteger os colaboradores e que o mercado de trabalho permita alguma dinâmica, nomeadamente em picos de actividade – como no Natal e no Verão, na contratação e dispensa. «A legislação laboral não olha para isto da mesma maneira. Temos um dos mercados de trabalho mais rígidos da europa, nomeadamente no custo dos despedimentos. Somos o 4.º país da UE onde é mais caro despedir, isto é um indicador», revelou, dando nota de que nas PME – ao contrário da MC – «isso pode ser a diferença entre a empresa ser viável ou não».
E as lideranças?
A transformação só agora começou, acredita Maria Kol. «Ainda há uma grande evolução que tem de acontecer e não é apenas ao nível das lideranças.»
A seu ver, o que realmente vai mudar é o surgimento de equipas AI native, ou seja equipas desenhadas em torno da IA. «Vou deixar de dizer “vou usar IA para resolver determinado problema” e a IA vai passar a estar desde o primeiro minuto em tudo o que faço. Nenhum de nós diz hoje que vai usar a internet para pesquisar alguma coisa ou usar o Outlook para enviar um email.» Vai deixar de ser novidade para passar a ser rotina, garantiu.
No caso das lideranças, defendeu que a transformação será na clareza. «Um dos atributos mais importantes de um líder é criar clareza, contexto para as equipas, esbater barreiras, e ser ao mesmo tempo veículo de geração de resultados mas também de transformação.»
Também destacou que haverá uma grande mudança na forma como as avaliações são feitas. «Hoje a IA permite métricas muito mais objectivas, há muito maior acesso a dados, a forma como avaliamos as pessoas tem muito mais que ver com o seu contributo real e vou deixar de avaliar execução para avaliar contributo, presença e não actividade e sim criação de valor.» Não interessa se a pessoa está presente ou não, o importante é sim o impacto que ela gera.
As fronteiras inultrapassáveis
Estando os CTT presentes em todo o território, a responsabilidade associada é grande, reconhceu Patrícia Durães. «A automação e a digitalização fazem parte do dia-a-dia, mas não podemos esquecer que, muitas vezes, o carteiro é o único contacto que muitos idosos têm no dia-a-dia.» Por isso, a fronteira que não se pode passar em nome da produtividade e da eficiência é a perda deste contacto humano.
Aliás, proximidade e a confiança, dois dos mais importantes valores da empresa, é algo que os CTT não podem deixar de ter, assegurou. «Por muito que digitalizemos, temos sempre de dar a opção do presencial. No caso dos certificados de aforro, por exemplo, antes era preciso ir a uma loja e hoje já é possível fazê-lo na app, mas a solução no presencial tem de se manter porque nem todas as pessoas são digitais.»
No caso do recrutamento, a fronteira inultrapassável é a tomada de decisão humana. «A última palavra é sempre nossa, precisamente para evitar vieses.» Por isso, na vertente do compliance, a empresa começou precisamente por capacitar as equipas de Recursos Humanos e perceber que, «por muito que se use a IA, tem de haver este cuidado de a última palavra e a supervisão ser humana».
Ainda sobre o tema das fronteiras, Ana Leonor Martins questionou o advogado sobre o que está a impedir a reforma da legislação laboral. «Toda a discussão sobre o tema é com base num modelo de trabalho completamente desactualizado. O mundo do trabalho passou à frente desse modelo e a legislação não acompanhou», fez notar. Na sua opinião, a primeira discussão a ter é a questão do modelo. «O que queremos para o nosso futuro e para o mercado de trabalho. Maior crescimento salarial? Carreiras mais longas com oportunidades efectivas? E para a nossa economia? Queremos que seja de alto valor acrescentado ou não?», questionou. Por isso, está convicto de que a proposta de alteração da legislação laboral «depende de muitos factores, que não estão ainda totalmente claros e que pouco ou nada mexem no que é realmente relevante», como a necessidade de requalificação por exemplo.
Ainda assim, Nuno Ferreira Morgado reconheceu que «as empresas têm muito a melhorar, no desenho de processos, na capacidade de estabelecer regras claras e transparentes e têm de ser mais responsáveis na gestão dos seus recursos, mas não são claramente o bicho-papão». Até porque «ninguém gosta de ter uma conversa para despedir um trabalhador se isso não for estritamente necessário. O que não se compreende é o facto de as empresas serem quase obrigadas a reter pessoas que manifestamente não servem o propósito e não conseguem responder às necessidades que a empresa tem».
O que ainda não acabou no mundo do trabalho, mas devia
Para terminar, Ana Leonor Martins perguntou aos quatro oradores: «o que ainda não acabou no mundo do trabalho, mas devia?»
Para Vera Rodrigues, o paradigma vigente de que «líderes mais humanos são menos eficazes, capazes ou menos orientados para resultados» devia acabar. «Num turbilhão de transformação, o balanço entre o caring e o daring é super importante numa liderança de futuro, sermos capazes de ter uma relação de proximidade com as nossas pessoas ao mesmo tempo que as desafiamos para irem mais longe.»
Nuno Ferreira Morgado referiu o receio da mudança e do desconhecido. «Não temos nenhuma preocupação em integrar conhecimento novo proactivamente e isso aplica-se tanto a empresas como trabalhadores. Se formos capazes de enfrentar este medo e dançar essa dança estaremos bastante melhor.»
A associação do presencial ao trabalho foi a escolha de Maria Kol. «Trabalho é muito mais do que isso, tem muito mais que ver com contributo e impacto.» Patrícia Durães acrescentou o tema dos vieses e discriminação, principalmente da idade, «Cada vez mais vamos ter pessoas mais tempo nas organizações.»
