Por Luís Marinho, CEO da ExcelFormação
O burnout é hoje um dos principais problemas psicossociais associados ao trabalho. Durante anos, o debate centrou-se nos colaboradores, muitas vezes apontando o dedo a lideranças ineficientes ou inexistentes. Mas há uma pergunta que continua a ser evitada: como está a saúde mental de quem lidera?
O que tenho observado nos diversos programas de liderança que coordeno é, francamente, preocupante. Não estamos a falar de casos isolados. Estamos a falar de líderes competentes, comprometidos, que começam a questionar se vale a pena continuar a liderar, não por falta de ambição, mas por desgaste. Por cansaço. Por saturação emocional.
Num contexto de enormes transformações, novos modelos de trabalho e uma pressão constante, acelerada pela inteligência artificial, os líderes tornaram-se o ponto de impacto de tudo o que acontece na organização. Têm de entregar resultados, gerir pessoas, liderar a mudança e manter o equilíbrio. Tudo ao mesmo tempo. Sempre.
É aqui que surge o fenómeno designado de quiet cracking. Não é um colapso. É pior. É um desgaste silencioso, progressivo e invisível. O líder continua a funcionar, mas já não está inteiro. Já não decide com a mesma clareza. Já não influencia com a mesma energia. Já não lidera com a mesma presença.
Os dados do Global Leadership Forecast recentemente publicados na Forbes confirmam aquilo que já se sente no terreno. Cerca de 71% dos líderes afirmam que o seu nível de stress aumentou significativamente, e mais de metade demonstra preocupação com o burnout. Isto não é uma tendência. É um problema estrutural.
Há, assim, um paradoxo que deveria inquietar qualquer organização: os líderes são responsáveis por prevenir o burnout das suas equipas, mas raramente encontram o mesmo cuidado dirigido a si.
As consequências estão à vista, ainda que muitas vezes disfarçadas. Decisões menos ponderadas, menor capacidade de mobilização, maior reactividade e menor capacidade de antecipação. Em suma, culturas mais frágeis e resultados menos sustentáveis.
E, no entanto, o mercado insiste em oferecer programas de liderança excessivamente teóricos, desconectados da realidade e baseados em modelos que já não respondem aos desafios actuais.
É precisamente por isso que começam a ganhar espaço novas e diferentes abordagens. Menos discurso, mais prática. Menos conceito, mais decisão. Menos sala, mais terreno.
A liderança treina-se. Mas não se treina apenas a ouvir. Ela pode ser melhorada a fazer. A errar. A ajustar. A repetir. E, sobretudo, aprende-se a não liderar sozinho.
Durante demasiado tempo romantizámos a ideia da “solidão da liderança”, como se fosse um sinal de força. Não é. É, muitas vezes, um sinal de fragilidade organizacional. Os melhores líderes que hoje vemos a crescer são aqueles que sabem pedir ajuda, envolver as equipas, partilhar decisões e gerir a sua própria energia. Não são menos líderes por isso. São melhores líderes.
O verdadeiro desafio já não é formar líderes mais preparados. É criar condições para que liderar não seja uma função de desgaste permanente.
Isso implica rever expectativas, reduzir a sobrecarga invisível, criar suporte real e, sobretudo, alinhar o desenvolvimento com a realidade.
O quiet cracking não é um problema individual. É um sintoma de sistemas organizacionais sob pressão. Ignorá-lo é apenas garantir que continuará a crescer em silêncio. As organizações que não perceberem isto a tempo vão continuar a perder os seus melhores líderes. Não por falta de talento, mas por excesso de desgaste.
Porque, no final, a questão não é se temos bons líderes. A questão é: quanto tempo é que eles aguentam?
