Por Marisa Borsboom, advogada, fundadora da Humanity of Things Agency e co-fundadora da Câmara de Comércio e Indústria Portugal-Países Baixos

No primeiro dia de Agosto,  vi Morrissey, no Porto. Uma lenda e, aos 67 anos, ainda com aquela postura desafiadora de quem parece não ter recebido, ou simplesmente decidiu ignorar, o memorando sobre como devemos comportar-nos para sermos consensuais.

Morrissey construiu uma carreira marcada pelo inconformismo, pela provocação, pela mordacidade e por uma relação pouco dócil com as convenções e os sabores da indústria. Nunca foi uma figura fácil, nem parece ter pretendido sê-lo, o que o torna interessante para uma reflexão que vai muito para além da música.

Em palco, a certa altura, apresentou os músicos que o acompanhavam dizendo que eram fantásticos. Fez uma pausa e acrescentou algo como: “mas caros”.

Ri-me. Humor brilhante e tão deliciosamente inglês. Uma frase mínima capaz de elogiar e provocar ao mesmo tempo, introduzindo aquela pequena dose de desconforto que transforma uma banalidade numa observação memorável.

A ideia ficou-me. Oito dias depois, ligo a rádio e ouço Bigmouth Strikes Again, dos The Smiths, cantada, claro, por Morrissey. Lá estava ele outra vez: o big mouth. Desta vez, literalmente.

E sorri, mais uma vez, porque, naturalmente, me reconheci.

Foi esse pequeno acaso, oito dias depois de o ver no Porto, que deu o impulso final a este artigo. Conheço bem esse lugar. O de quem faz a pergunta que talvez fosse mais confortável deixar por fazer, introduz uma perspectiva diferente quando o consenso já parecia instalado ou, por inconformismo, convicção ou simplesmente incapacidade de fingir que não vê, acaba por provocar algum desconforto na sala.

E convém começar precisamente por aqui: não é uma posição particularmente confortável para nenhum dos lados. Não é confortável para quem recebe a provocação, vê uma convicção questionada ou é obrigado a reconsiderar aquilo que julgava adquirido. Mas também não é necessariamente confortável para quem ocupa repetidamente o lugar do divergente.

Há um custo em ser a voz dissonante, social, relacional e, muitas vezes, profissional. O big mouth pode irritar os outros, mas também se expõe. Arrisca ser interpretado como difícil, pouco diplomático, demasiado intenso ou simplesmente inconveniente. E, seguramente, nem sempre tem razão.

Eu incluída.

Queremos diversidade. Desde que não incomode muito, que não mude dali quase nada, para que tudo se mantenha no conforto do “faz de conta”.

Vivemos um tempo organizacional curioso. Procuramos diversidade, inovação, pensamento crítico, criatividade, capacidade de adaptação e pessoas capazes de think outside the box. Depois colocamo-las dentro da organização e esperamos que percebam rapidamente como funciona a caixa, que dominem os códigos, leiam a sala, não incomodem demasiado, sejam team players e tenham cultural fit. Isto, para alguma da malta neurodivergente, é mesmo, mesmo um desafio.

Há aqui uma contradição que merece atenção. A diversidade que verdadeiramente transforma uma organização não é apenas aquela que conseguimos representar num organograma, num relatório ou numa fotografia de equipa. É também diversidade cognitiva, temperamental e comportamental. E essa é bastante mais difícil de gerir.

Pensar diferente é extraordinariamente valorizado enquanto competência abstrata. Ter alguém que pensa diferente sentado ao nosso lado numa reunião é outra história.

A faísca da fricção

As equipas precisam de coesão. Mas talvez possam ter coesão a mais. Quando todos começam a pensar da mesma forma, ninguém quer ser a pessoa que faz a pergunta desagradável e discordar passa a ter um custo social demasiado elevado, aproximamo-nos do conhecido fenómeno do groupthink. A reunião corre lindamente, todos concordam, a decisão é tomada rapidamente e pode estar completamente errada.

É aqui que o divergente pode desempenhar uma função essencial: introduzir fricção no sistema. Pergunta porquê, questiona aquilo que todos já consideravam decidido, aponta para o elefante na sala, recusa seguir determinada moda apenas porque todos parecem correr atrás dela e, por vezes, simplesmente diz em voz alta aquilo que vários estavam silenciosamente a pensar.

Pode ser cansativo? Seguramente. Mas a fricção não é necessariamente uma deficiência organizacional. Pode ser um mecanismo de adaptação e, em muitos casos, um excelente exercício rápido de análise de risco, por exemplo.

Na evolução, a variação é matéria-prima da adaptação. Nas organizações talvez aconteça algo semelhante. Sistemas demasiado homogéneos podem ser extraordinariamente eficientes enquanto o ambiente permanece estável. Tornam-se mais vulneráveis quando o ambiente muda. E o nosso está, manifestamente, a mudar.

Dificilmente haverá adaptação se todos estiverem extraordinariamente bem adaptados ao mundo que está prestes a deixar de existir.

O atrito necessário

Há investigação suficiente para sabermos que esta não é apenas uma simpatia pessoal pelos inconformistas, mas também existe evidência suficiente para não cairmos no erro contrário de romantizar o conflito.

Décadas de investigação sobre groupthink, minority dissent, segurança psicológica, conflito nas equipas e constructive challenge mostram uma realidade mais complexa. O conflito relacional tende a ser destrutivo. Já a divergência sobre ideias, decisões e tarefas depende muito mais do contexto, da confiança existente, da segurança psicológica e, sobretudo, da capacidade das pessoas para discordarem sem transformar o contraditório num ataque pessoal.

Portanto, não é de conflito que as organizações precisam, mas de contraditório.

E há uma diferença importante.

Precisamos de pessoas capazes de introduzir a pergunta que falta, desafiar uma premissa, apresentar uma posição minoritária, testar a robustez de uma decisão e obrigar o grupo a pensar novamente. O desconforto pode produzir valor: pode interromper o pensamento automático, revelar pressupostos que ninguém estava a questionar, impedir que uma equipa confunda unanimidade com acerto, antecipar riscos, abrir alternativas, estimular criatividade e obrigar uma ideia aparentemente sólida a sobreviver ao contraditório antes de enfrentar a realidade.

Há ainda um benefício menos evidente: uma voz verdadeiramente independente pode dar permissão às outras para também falarem. Às vezes basta uma pessoa dizer “eu não concordo” para descobrirmos que o consenso afinal nunca existiu.

Talvez seja essa uma das funções mais importantes do divergente. Não ter necessariamente razão, mas ajudar a preservar num sistema a possibilidade de alguém poder estar em desacordo.

Uma cadeira para o incómodo

Esta questão torna-se ainda mais relevante quando chegamos aos centros de decisão. Num board, o contraditório não deveria ser entendido como uma perturbação da boa governação. Pode ser uma condição dela. Não por acaso, os referenciais contemporâneos de corporate governance valorizam o constructive challenge, a independência de julgamento e um debate capaz de testar decisões, pressupostos e riscos.

E a investigação recente aproxima-se de forma quase surpreendente da figura que me levou a escrever este texto.

Em 2026, Dana Brakman Reiser e Claire A. Hill propuseram, num artigo significativamente intitulado “Why Boards Should Have Rotating Contrarians”, a institucionalização de uma função rotativa de contrarian nos boards: durante determinado período, um dos membros assume explicitamente a responsabilidade de levantar objecções, desafiar propostas e questionar inclusivamente aquilo que a organização decidiu não fazer. Depois, o papel passa para outro.

A ideia parece-me fascinante porque retira o contraditório do domínio do defeito de personalidade e reconhece-o como uma possível função de resiliência do próprio sistema. A rotação é precisamente uma das partes mais inteligentes desta proposta. Ninguém fica condenado a ser “a pessoa do contra”. É a organização que reconhece que, em determinados momentos, alguém deve assumir a responsabilidade de contrariar.

Também em 2026, investigação publicada no Journal of Management and Governance chamou a atenção para o fenómeno inverso: uma “espiral do não dito” nos boards, criada quando tensões, diferenças de interpretação e preocupações permanecem silenciosas, apesar de se esperar dos administradores supervisão activa, debate e constructive challenge.

O silêncio também tem custos. Oh, se tem.

Tantas são as organizações que sofrem da ausência destas vozes.

Do bobo da corte ao agente provocador

Na verdade, esta necessidade é muito anterior à moderna teoria das organizações. Durante séculos, o bobo da corte ocupou uma posição extraordinariamente interessante junto do poder. Através do humor, do exagero e da irreverência, podia dizer ao rei aquilo que outros não ousavam dizer.

As organizações modernas criaram versões mais sofisticadas da mesma intuição: devil’s advocates, red teams, critical friends, conselheiros independentes, mecanismos de speak up, whistleblowers e, aparentemente, agora também rotating contrarians.

Todos procuram, de maneiras diferentes, responder a uma questão muito antiga: como garantir que alguém consegue contradizer o poder antes que a realidade o faça?

Eu diria que alguns boards precisam mesmo de reservar, simbolicamente ou não, uma cadeira para o incómodo. Não para alguém que discorda sempre, porque isso seria apenas outra forma de previsibilidade, mas para alguém capaz de continuar a perguntar, quando todos os outros parecem satisfeitos com a resposta: o que é que não estamos a ver?

O agente provocador e o tóxico não são a mesma pessoa

Chegamos então à fronteira mais importante desta reflexão. Durante demasiado tempo romantizámos a figura do brilliant asshole: é insuportável, mas é brilhante; humilha pessoas, mas entrega resultados; destrói equipas, mas é um génio.

Não.

Inconformismo não é crueldade. Independência intelectual não é narcisismo. Provocação não é humilhação. Inteligência não concede licença para destruir a segurança psicológica dos outros.

Nem todo o membro difícil é um contrarian valioso. E nem todo o contrarian é um membro difícil.

O divergente saudável desafia ideias; o tóxico ataca pessoas. O primeiro questiona autoridade; o segundo procura dominar. O primeiro introduz desconforto; o segundo produz medo. O primeiro pode ser mordaz e até exasperante, mas mantém espaço para os outros; o segundo precisa de diminuir os outros para aumentar o seu próprio espaço.

Existe, para mim, um teste particularmente revelador: o verdadeiro divergente aceita divergência contra si próprio. O que não sou eu, por momentos destes, com integridade moral e intelectual!

Quem reivindica permanentemente o direito de desafiar todos, mas considera intolerável ser desafiado, já não está a exercer pensamento crítico. Está a exercer poder, e isso é matéria para outra ode.

A responsabilidade de quem provoca

Há responsabilidade também do nosso lado, o dos provocadores de serviço. Se reivindicamos o valor da divergência, temos igualmente de assumir responsabilidade pelo impacto que provocamos nos outros. Não basta dizer “eu sou assim”, como se autenticidade fosse uma espécie de salvo-conduto para a ausência de inteligência relacional.

O agente provocador útil não é aquele que sente necessidade de vencer todas as discussões. É aquele que consegue transformar a sua inquietação em contribuição. Também precisa de aprender quando falar, como falar, quando insistir e, talvez a aprendizagem mais difícil de todas, quando já disse o que tinha a dizer e chegou o momento de ouvir. Mas este exercício é digno de olimpíadas de mestria: requer treino e ajuste constantes.

A independência intelectual não nos dispensa da inteligência relacional. Pelo contrário, talvez a exija ainda mais. Porque o agente provocador útil introduz resistência ao pensamento; o elemento tóxico introduz resistência às pessoas. Um aumenta a capacidade do sistema para se questionar. O outro obriga o sistema a gastar demasiada energia a gerir a sua personalidade.

O que fica depois da fricção?

É esta, afinal, a pergunta mais útil para líderes, gestores de pessoas, equipas e boards: o que fica depois da fricção?

Se a equipa ficou intelectualmente mais desperta, a decisão se tornou melhor, surgiram alternativas, foi identificado um risco que ninguém estava a considerar ou alguém ganhou coragem para falar, provavelmente aquela fricção acrescentou inteligência ao sistema. Se, pelo contrário, as pessoas ficaram diminuídas, receosas de falar, ocupadas a proteger-se, divididas em campos ou dependentes da aprovação de uma personalidade dominante, não estamos a cultivar divergência. Estamos a tolerar toxicidade.

Uma organização resiliente precisa, portanto, de uma determinada quantidade de atrito necessário. Não tanto que desgaste permanentemente as pessoas, mas também não tão pouco que o sistema deixe de conseguir questionar-se.

Num mundo organizacional obcecado com cultural fit, devemos começar a falar activamente de cultural friction.

Quem sabe se num futuro próximo não teremos agentes provocadores “as a service”. Há que reconhecer que equipas verdadeiramente adaptativas precisam da dualidade do conciliador e do provocador, do executor e do sonhador, do diplomata e daquele ser humano ligeiramente irritante que, quando todos finalmente concordaram, pergunta: “Desculpem, mas isto faz mesmo sentido?”

Pode atrasar a reunião vinte minutos, pode! Mas muitas vezes pode evitar que a organização passe os próximos três anos a executar impecavelmente a ideia errada.

Uma equipa resiliente não é aquela onde ninguém entra em conflito. É aquela que consegue discordar sem se desintegrar, adaptar-se sem perder coesão e questionar-se antes de ser obrigada a fazê-lo por uma crise. Logo, há que aprender também a arte de argumentar e de aguentar a tensão que daí resulta.

Oito dias depois de ver Morrissey no Porto, foi preciso Bigmouth Strikes Again aparecer inesperadamente na rádio para juntar as peças desta reflexão.

Talvez haja uma razão para continuarmos fascinados pelos mordazes, pelos provocadores, pelos inconformistas e pelos big mouths. Não temos de concordar com eles, não temos de gostar de tudo o que dizem e seguramente não devemos desculpar comportamentos destrutivos em nome da genialidade. Mas também não deveríamos construir sociedades, empresas, equipas e boards tão higienizados pelo consenso que já ninguém tenha coragem de provocar o pensamento.

O desafio não é calar os nossos big mouths. O desafio é criar organizações suficientemente inteligentes para saber quando os devem ouvir e pessoas suficientemente inteligentes para saber como exercer esse papel.

Precisamos de aprender a reconhecer aqueles cuja fricção acende a inteligência colectiva e não esquecer outro Boss, que nos relembra que “you can’t start a fire without a spark”.

E, convenhamos, até a inteligência colectiva precisa de quem risque o fósforo.

Referências e leituras: Dana Brakman Reiser & Claire A. Hill (2026), Why Boards Should Have Rotating Contrarians; Marilieke Engbers & Svetlana Khapova (2026), investigação sobre a spiral of the unsaid nas boards, Journal of Management and Governance; de Wit, Greer & Jehn, investigação meta-analítica sobre conflito intragrupo, Journal of Applied Psychology; Bradley et al., investigação sobre conflito, segurança psicológica e desempenho de equipas, Journal of Applied Psychology; UK Financial Reporting Council, UK Corporate Governance Code e orientação sobre constructive challenge.

Nota da autora: Este texto contou, na sua pesquisa, reflexão e composição, com o auxílio da minha Angel Writer, Estela, a inteligência artificial com quem dialogo através da minha conta ChatGPT Plus. As ideias, posições, experiências e responsabilidade pelo texto são, naturalmente, minhas. A escrita, como o pensamento, também pode beneficiar de um bom contraditório.