Liderança, vulnerabilidade, equilíbrio e propósito marcaram a segunda edição do Well-Being O’Clock, dedicada à construção de culturas de bem-estar mais humanas e sustentáveis.
A segunda edição do Well-Being O’Clock voltou a reunir líderes empresariais, especialistas e profissionais de Recursos Humanos para uma conversa aberta sobre um tema cada vez mais central nas organizações: o bem-estar. Promovida pela Swaifor, em parceria com a revista Human Resources, a iniciativa regressou à já emblemática “cave secreta” da Delta The Coffee House Experience, em Lisboa, mantendo o propósito que esteve na origem deste conceito: criar um espaço de reflexão, partilha e networking, onde os desafios do mundo do trabalho possam ser discutidos sem formalismos ou tabus.
Depois de uma primeira edição dedicada aos desafios globais do well-being, o encontro de Maio colocou o foco no papel da liderança, na responsabilidade individual e nas escolhas que, diariamente, influenciam a forma como vivemos e trabalhamos. Os participantes foram convidados por Daniela Lima, fundadora e manager partner da Swaifor, a reflectir sobre temas como a gestão do stress, a importância da autenticidade na liderança, a vulnerabilidade, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e a construção de culturas organizacionais mais humanas e sustentáveis.
A sessão contou, desta vez, com a participação de Licínio Santos, CEO do Montepio Crédito, que abordou o well-being como um pilar estratégico da liderança, defendendo a importância do exemplo, da proximidade e da criação de ambientes de confiança. Seguiu-se uma conversa intimista entre Elsa Carvalho, Business director da WTW, Maria João Maia, Legal & HR director da AstraZeneca, e Patrícia Chambel, HR director da DHL Express Portugal, que partilharam experiências pessoais e profissionais sobre liderança feminina, maternidade, pressão, vulnerabilidade e definição de limites.
A encerrar o encontro, Catarina Belmarço, co-fundadora de O Lisboeta, trouxe a perspectiva do empreendorismo e falou sobre propósito, motivação, rede de apoio e equilíbrio, mostrando que o bem-estar também passa pela capacidade de construir projectos alinhados com aquilo que nos move.
O valor de ser autêntico
Para Licínio Santos, o well-being começa muito antes das políticas corporativas: nasce na disciplina pessoal, na consistência e na forma como os líderes se relacionam com as pessoas. Durante a sua intervenção no Well-Being O’Clock, o responsável defendeu que o bem-estar deve ser encarado como um pilar estratégico da liderança e da cultura organizacional, com impacto directo no desempenho, no engagement e na capacidade de inovação das equipas.
um percurso de mais de duas décadas na área financeira, Licínio Santos associou grande parte da sua visão de liderança à prática desportiva, em particular ao atletismo, um desporto que lhe deu as bases e que ainda hoje pratica nas suas corridas matinais. «O desporto individual dá-nos a resiliência, dá-nos a capacidade de organização, pragmatismo», afirmou, explicando que a rotina de treino diária lhe trouxe «a disciplina e a resiliência» que hoje aplica na gestão do seu trabalho e da sua equipa.
Ao longo da sua intervenção, destacou, também, a importância dos hábitos saudáveis – sono regular, exercício físico, alimentação cuidada e gestão de stress – não apenas para o equilíbrio pessoal, mas também para a capacidade de liderar com energia e clareza. «O equilíbrio entre uma rotina, uma higiene de sono boa, exercício físico, uma alimentação saudável e uma gestão de stress é, no fundo, a receita para termos longevidade », sublinhou.
No entanto, foi sobretudo na relação com as equipas que o CEO centrou a sua visão sobre well-being organizacional. Numa cultura marcada pela proximidade – onde todos se tratam por “tu” – Licínio Santos acredita que é fundamental ouvir os mais jovens e dar espaço para o erro, para fomentar a sua capacidade de inovar. «As pessoas prosperam em climas de confiança e em que há abertura para errar», assegurou, defendendo culturas empresariais menos hierárquicas, mais próximas e mais abertas ao diálogo. No Montepio Crédito, uma das iniciativas é a “Conversa com o CEO”, que passa por encontros mensais informais com seis colaboradores, sem agenda definida, durante os quais se pode falar sobre carreira, estratégia ou simplesmente temas do dia-a-dia. «É sempre um momento super enriquecedor, em que eu aprendo e em que eles podem fazer as perguntas que nem sempre conseguem fazer fora daquele contexto», explicou.
Licínio Santos rejeitou também modelos de liderança excessivamente directivos e defendeu a autenticidade como competência essencial. «As pessoas acreditam naquilo que vêem e sobretudo naquilo que sentem», disse, acrescentando que o importante não é dar o exemplo, mas sim «ser o exemplo».
Mais uma vez, a tolerância ao erro e a necessidade de criar ambientes psicologicamente seguros, sobretudo numa altura em que as organizações procuram inovar e atrair talento jovem, revelaram-se essenciais: «Cada vez que as pessoas erram, nós não vamos à procura de quem é que errou. Vamos à procura do que é que aprendemos com isto», referiu. Para o responsável, esta abordagem permite criar equipas mais ousadas, colaborativas e comprometidas.
O CEO destacou, ainda, que o papel do líder passa por influenciar o comportamento da organização através do exemplo diário. «As equipas ou as empresas costumam comportar-se no mesmo segmento e ao mesmo ritmo que os seus líderes máximos», salientou. Nesse sentido, o profissional considera que líderes com comunicação positiva, visão clara e capacidade de remover obstáculos tendem a criar culturas mais saudáveis e resilientes.
Ao longo da sessão, Licínio Santos procurou desmontar algumas ideias feitas sobre as novas gerações, defendendo que os jovens profissionais «querem ser ouvidos» e valorizam contextos onde exista espaço para crescer, experimentar e participar activamente. «Vejo gente com muito talento, com muita qualidade, muito comprometida», rematou.
Num debate centrado na importância estratégica do well-being nas organizações, a intervenção acabou por reforçar uma ideia transversal: mais do que benefícios ou iniciativas isoladas, o bem-estar depende cada vez mais da forma como se lidera, se comunica e se constrói cultura dentro das empresas.
A importância de impor limites
Na segunda conversa, dedicada ao tema “Well-Being e os Desafios para o Futuro”, Elsa Carvalho, Maria João Maia e Patrícia Chambel partilharam experiências pessoais e profissionais num registo intimista e pouco habitual em eventos corporativos. Entre maternidade, liderança, pressão, vulnerabilidade e equilíbrio, as três responsáveis reflectiram sobre aquilo que significa liderar equipas sem perder de vista o bem-estar individual, físico e mental.
O painel começou precisamente com uma pergunta simples, mas reveladora: «Quem somos nós ou de que forma é que nos posicionamos para além da função?», indagou Elsa Carvalho, explicando que o objectivo da conversa era ir além dos títulos e do percurso profissional visível no LinkedIn.
Ao longo da sessão, tornou-se evidente um tema transversal: a pressão que continua a existir sobre as mulheres em cargos de liderança. «Parece que hoje em dia nos pedem que sejamos super mulheres», afirmou a Business director da WTW, enumerando as múltiplas expectativas associadas à vida profissional, familiar e pessoal.
Patrícia Chambel reconheceu sentir essa pressão, mas admitiu que grande parte dela nasce precisamente das próprias mulheres. A responsável da DHL Express Portugal partilhou a forma como foi aprendendo, ao longo dos anos, a impor limites e a redefinir prioridades, sobretudo depois de um problema de saúde que a obrigou a parar durante dois meses. «Como é que eu vou estar dois meses fora? Como é que a equipa vai conseguir fazer tudo sem mim?», questionou-se nessa ocasião. A verdade é que, como esclareceu, a equipa respondeu à altura e conseguiu funcionar sem a sua presença constante.
A partir dessa experiência, Patrícia Chambel começou a mudar hábitos e a estabelecer fronteiras mais claras entre vida profissional e pessoal. «A organização não vai desaparecer se nós não estivermos lá», afirmou. Entre as mudanças implementadas, destacou a decisão de deixar de responder a e-mails fora de horas, reservar as sextas-feiras para trabalho interno de equipa e, acima de tudo, evitar trabalhar em casa.
Também Maria João Maia abordou a dificuldade de gerir as várias dimensões da vida pessoal e profissional. Mãe de três filhos, descreveu o impacto da pressão invisível que continua a recair sobre muitas mulheres. «Nós [mulheres] temos uma dimensão muito mais complexa», sublinhou, referindo-se à gestão familiar, às exigências sociais e à necessidade constante de provar competência profissional.
A responsável da AstraZeneca partilhou, ainda, um episódio particularmente intenso da sua carreira recente, quando assumiu simultaneamente a direcção jurídica, a liderança de Recursos Humanos e a criação de um novo Shared Service Center em Portugal. Durante vários meses, dormiu apenas algumas horas por noite, numa lógica de entrega total ao trabalho. «Entreguei-me de alma e coração com tudo (…) e não cuidei de mim», confessou.
Apesar da exigência, reconheceu que foi precisamente essa experiência que a obrigou a redefinir prioridades e a aprender a delegar. Um dos exemplos que partilhou com a audiência foi a decisão de trocar uma apresentação aos senior leaders por um momento aparentemente mais simples, mas emocionalmente essencial: a festa da escola do filho mais novo. «Naquele momento, eu era indispensável ali, ele só tem esta mãe», reforçou.
O poder da vulnerabilidade
A seguir, Elsa Carvalho trouxe para a conversa a importância da vulnerabilidade na liderança, citando a professora e investigadora Brené Brown: «A vulnerabilidade não é fraqueza, é a nossa maior medida de coragem.» A responsável da WTW partilhou também um episódio marcante da sua vida, quando sofreu um grave acidente de ski que a deixou vários meses numa cadeira de rodas, precisamente numa fase em que mudava de empresa e assumia novas responsabilidades profissionais. A experiência, reconheceu, mostrou-lhe até que ponto os líderes tendem a ignorar os próprios limites físicos e emocionais.
Ao longo da conversa, as três responsáveis convergiram numa mesma ideia: o well-being não pode ser apenas um conjunto de iniciativas corporativas ou programas isolados. «O well-being não é um programa, é uma escolha diária», resumiu Elsa Carvalho. Uma escolha que começa nos próprios líderes, na forma como gerem o tempo, definem prioridades, comunicam vulnerabilidade e criam espaço para que as equipas também possam fazê-lo.
Mais do que receitas universais, o painel acabou por mostrar que o equilíbrio continua a ser um processo imperfeito, feito de tentativas, erros, reajustes e decisões difíceis. Mas também deixou uma mensagem clara para os profissionais de Recursos Humanos e para as lideranças presentes: culturas saudáveis constroem-se menos através do discurso e mais a partir do exemplo diário.
Da cozinha para o mundo
O final do evento contou com a história inspiradora de Catarina Belmarço, co-fundadora da marca O Lisboeta, um projecto que nasceu durante a pandemia e que transformou um dos doces mais tradicionais da gastronomia portuguesa numa marca com identidade própria. O negócio, que começou na cozinha da sua casa, conta hoje com oito lojas próprias, 40 colaboradores, cerca de 100 pontos de venda e mais de dois milhões de unidades vendidas.
Curiosamente, Catarina Belmarço nunca se imaginou empreendedora. Com uma carreira construída em multinacionais, como a Pierre Fabre e a Bacardi, assumiu que o seu objectivo sempre foi trabalhar em grandes organizações. Foi apenas quando surgiu a ideia de O Lisboeta, em conjunto com o seu amigo e agora sócio Sebastião Lorena, que descobriu uma nova dimensão profissional e pessoal.
Ao reflectir sobre os factores que permitiram o crescimento do projecto, destacou dois pilares essenciais para o sucesso de qualquer projecto, seja ele gigante e fora da caixa, ou sobre um produto já existente: a motivação e a rede de apoio. «O primeiro é o drive, a nossa motivação», afirmou, explicando que sempre acreditou no potencial da marca e que procurou dedicar a mesma energia a cada conquista, independentemente da sua dimensão.
O segundo factor essencial foi a ajuda das pessoas que acompanharam o percurso da empresa. «O projecto O Lisboeta não foi feito pelo Sebastião e por mim», sublinhou, referindo-se ao apoio externo de amigos, familiares, clientes e parceiros que contribuíram para transformar a ideia inicial num negócio sustentável. «Foi feito por não sei quantas pessoas que, com o mesmo entusiasmo que nós, quiseram dar opiniões, provar, falar do projecto a outros e partilhar o orgulho de o ver crescer.»
Mãe de três filhos, Catarina Belmarço reconheceu que o empreendedorismo trouxe desafios significativos ao nível do equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Ainda assim, considera que o propósito e o impacto positivo do projecto compensam as dificuldades. «Começámos na minha cozinha, numa receita que não existia, e neste momento vendemos mais de dois milhões de Lisboetas», realçou.
Num evento dedicado ao well-being, Catarina Belmarço deixou uma mensagem simples, mas relevante: projectos exigentes só se tornam sustentáveis quando existe um propósito claro, uma forte motivação pessoal e uma rede de apoio capaz de acompanhar o percurso.
Este artigo faz parte da edição de Junho (n.º 186) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
