Por Miguel Salema Garção, chief of New Business da Verlingue Portugal
Ao longo do meu percurso profissional, e depois de concluir um Executive MBA, no INDEG/ISCTE, tive oportunidade de consolidar uma convicção que a experiência no terreno apenas reforçou: os maiores desafios das organizações raramente são tecnológicos ou financeiros. São, acima de tudo, desafios de execução.
Sempre que uma empresa inicia um processo de transformação, seja na revisão do seu modelo de governação, na simplificação dos seus processos ou na aceleração da sua transformação digital, instala-se um período de inevitável adaptação. Mudar implica abandonar rotinas, questionar práticas instaladas e aceitar novas formas de trabalhar. É um processo exigente e, por natureza, desconfortável.
É precisamente nessa fase que surge uma das frases mais repetidas na vida das organizações: “Sempre fizemos assim.”
Não é apenas uma observação. É um mecanismo de defesa perante a mudança.
Durante a transformação, é natural que existam momentos de menor produtividade. Alguns processos demoram mais tempo, surgem dificuldades operacionais, a pressão sobre as equipas aumenta e, por vezes, a organização sente impactos temporários na relação com clientes ou mesmo nos resultados. Faz parte de qualquer processo sério de mudança.
O erro está na forma como, muitas vezes, se interpreta essa realidade.
Perante as dificuldades, a resposta surge quase automaticamente: “Precisamos de mais pessoas.” Ou então: “As equipas estão completamente sobrecarregadas.”
Mas será esse o verdadeiro problema?
A experiência diz-me que, na maioria das situações, não.
Antes de aumentar estruturas ou reforçar equipas, importa compreender se a organização está realmente a utilizar bem os recursos que já possui. Existem processos redundantes? Há decisões que demoram demasiado tempo? Persistem níveis de aprovação que já não acrescentam valor? Existem actividades que poderiam ser eliminadas ou simplificadas?
São estas perguntas que devem anteceder qualquer decisão de investimento em Recursos Humanos.
Acrescentar pessoas a processos ineficientes não resolve a ineficiência. Apenas aumenta o seu custo.
Da mesma forma, investir em tecnologia sem rever processos significa, muitas vezes, digitalizar burocracia em vez de criar eficiência. A transformação não acontece porque se implementa uma nova plataforma ou porque se altera um organograma. Acontece quando a organização muda a forma como trabalha, decide e cria valor.
É precisamente por isso que a gestão da mudança deve ser encarada como um compromisso colectivo. Não é responsabilidade exclusiva de uma área funcional nem de um conjunto restrito de gestores. Cada profissional, independentemente da sua função, tem um papel na construção de uma organização mais simples, mais ágil e mais preparada para responder aos desafios do mercado.
Naturalmente, existirão momentos em que será necessário reforçar equipas. O crescimento sustentável exige investimento. Mas contratar deve ser uma consequência de uma estratégia bem executada e de necessidades efectivas de crescimento, nunca a resposta imediata às dificuldades que qualquer transformação inevitavelmente provoca.
As organizações que melhor se adaptam são aquelas que conseguem mobilizar as pessoas em torno de um objectivo comum. São aquelas onde existe compromisso para questionar práticas antigas, coragem para experimentar novas soluções e disciplina para manter o rumo, mesmo quando os resultados demoram a surgir.
Ao longo destes anos, a maior aprendizagem que retirei da gestão é simples: transformar uma organização nunca foi apenas uma questão de recursos. É, sobretudo, uma questão de atitude, compromisso e capacidade de executar uma visão.
Porque tecnologia pode comprar-se. Consultoria pode contratar-se. Capital pode obter-se.
O que continua a distinguir as organizações que evoluem daquelas que ficam para trás é a capacidade colectiva de acreditar na mudança e de a transformar em resultados.
