Na Nova SBE Executive Education, os Management Retreats têm-se afirmado como ferramentas estratégicas que alinham liderança, visão e execução, promovendo reflexão e colaboração.
Concebidos à medida de cada organização, estes programas permitem integrar novas lideranças, reforçar a cultura de performance e acelerar a tomada de decisões estratégicas. Miguel Bello, Executive Director de Corporate Relations & Quantum Leap Strategy e responsável pelos Management Retreats na Nova SBE Executive Education, explica como metodologias imersivas, acompanhamento contínuo e escolha cuidada de locais criam experiências com impacto directo nos resultados das empresas.
Quais as opções de Management Retreats disponíveis e quais as que têm demonstrado maior eficácia no contexto empresarial?
Existem várias configurações, mas as mais eficazes são três tipos principais: retreats de definição ou alinhamento estratégico; retreats de cultura de performance e liderança; retreats híbridos, que integram os dois anteriores. Estes formatos permitem alinhar liderança, visão e execução de forma tangível e com impacto directo.
De que forma os Management Retreats contribuem para a integração de novas lideranças na cultura organizacional das empresas que os promovem?
São cruciais. Quando as empresas profissionalizam os seus offsites com o suporte da Nova SBE Executive Education, não ganham apenas acesso a experts e metodologias. Ganham um parceiro que constrói um percurso à medida dos seus desafios e das suas lideranças. Ao contrário de uma abordagem de consultoria tradicional, não aplicamos modelos genéricos – cada retreat é único e desenhado de raiz. Isso é particularmente relevante na integração de novas lideranças, pois o programa é desenhado com base no seu perfil, ambição e contexto organizacional.
Em que medida a escolha dos locais influencia a experiência e os resultados dos Management Retreats?
Influencia muito. O local deve ajudar a sair do modo “execução” e entrar num espaço de reflexão e visão. Um retiro no Douro, Oeste ou Comporta pode funcionar como “botão de pausa” para permitir uma abordagem mais estratégica. A selecção do local é sempre feita em função da dinâmica do grupo, do momento da organização e do tipo de problemáticas a resolver.
Que metodologias ou ferramentas são utilizadas nos Management Retreats para estimular a reflexão e a tomada de decisão?
Nos Management Retreats, criamos experiências imersivas que combinam reflexão estratégica com acção colaborativa, sempre adaptadas ao contexto e aos objectivos da organização. O nosso ponto de partida é colocar os líderes perante perspectivas inesperadas e dilemas reais, criando condições para tomadas de decisão mais informadas, alinhadas e inovadoras.
Por exemplo, podemos colocar os participantes a explorar cenários de disrupção tecnológica baseados em dados e estudos académicos recentes. Mais do que prever tendências, o objectivo é treinar a capacidade de agir perante incerteza e testar estratégias que podem moldar o futuro da empresa nos próximos dez anos.
Por outro lado, podemos fazer exercícios de simulação com base em contextos reais, em que é dado feedback em tempo real aos participantes, o que lhes permite uma aprendizagem imediata e a melhoria da coordenação entre equipas e acelerar a tomada de decisões críticas.
O que distingue estes retreats?
Nos Management Retreats, criamos experiências imersivas que combinam reflexão estratégica com acção colaborativa, sempre adaptadas ao contexto e aos objectivos da organização. O nosso ponto de partida é colocar os líderes perante perspectivas inesperadas e dilemas reais, criando condições para tomadas de decisão mais informadas, alinhadas e inovadoras. Por exemplo, podemos colocar os participantes a explorar cenários de disrupção tecnológica baseados em dados e estudos académicos recentes. Mais do que prever tendências, o objectivo é desenvolver a capacidade de agir perante incerteza e testar estratégias que possam ser eficazes nos vários cenários, garantindo um futuro da empresa nos próximos 10 anos.
Por outro lado, podemos fazer exercícios de simulação com base em contextos reais, em que é dado feedback em tempo real aos participantes, o que lhes permite uma aprendizagem imediata e a melhoria da coordenação entre equipas e acelerar a tomada de decisões críticas. Essa simulação é feita com uma metodologia própria da Nova SBE Executive Education, com um track record de mais de 1000 simulações nos últimos sete anos, das quais apenas sabemos como começa: tudo o resto é sempre muito vivo e dinâmico e 100% dependente do perfil dos participantes.
Para além disto, o que distingue estes retreats é a forma como integramos:
- Perspectivas externas de alto nível (CEO de outros sectores, investigadores, empreendedores) para desafiar o pensamento convencional, que pertencem à comunidade Nova SBE e aos quais temos um acesso fora do comum;
- Muita interacção com alunos de topo, – sempre que um parceiro manifesta interesse –, que introduzem novas ideias e questionam pressupostos estabelecidos;
- Dados e evidência científica como base de reflexão, garantindo que as decisões são ancoradas na melhor informação disponível.
- Momentos de introspecção estruturada, como mentoring entre pares, que transformam insights em compromisso de acção.
Independentemente do sector, o nosso objectivo é o mesmo: ajudar os líderes a ter uma perspectiva do seu negócio de novos ângulos, alinhar prioridades críticas e desenvolver a agilidade necessária para liderar em contextos complexos e incertos.
Que papel têm os especialistas da Nova SBE para garantir a eficácia dos Management Retreats?
Os especialistas são facilitadores, provocadores e parceiros estratégicos. Não vão apenas transmitir conhecimento: vão desafiar as equipas a pensar de forma diferente, a sair do óbvio e a traduzir ambição em planos concretos. Trazem benchmark internacional, ferramentas de gestão avançadas e uma visão externa crítica, mas construtiva. Estão sempre adaptados à linguagem e maturidade da organização.
Com que regularidade as empresas parceiras recorrem aos programas de Management Retreats? Existem momentos do ano mais procurados?
Há uma procura recorrente ao longo do ano, mas com picos sazonais. Maio a Julho e Setembro a Dezembro são os momentos mais procurados para definição e afinação da estratégia. Já quando o foco é cultura, performance ou liderança, a procura estende-se ao longo de todo o ano. Algumas organizações optam mesmo por dois retreats por ano: um estratégico e outro mais orientado à cultura e alinhamento interno.
Como avalia o impacto dos Management Retreats na produtividade, alinhamento estratégico e crescimento organizacional das empresas que participam?
O impacto é directo e mensurável. As organizações saem com clareza sobre prioridades, maior foco e uma liderança mais alinhada. Muitos parceiros referem aumentos na eficácia da execução, maior envolvimento das equipas e aceleração de decisões estratégicas. Também se nota uma melhoria na coesão da liderança e na capacidade de adaptação a cenários complexos.
As equipas saem com clareza estratégica, maior foco colectivo, e um playbook de prioridades adaptado à realidade da organização.
O acompanhamento não termina no retiro – realizamos sessões de follow-up estruturadas nos meses seguintes para garantir implementação, ajustamentos e alinhamento contínuo.
Que exemplo de Management Retreat teve impacto numa organização parceira, ao nível da transformação cultural ou da tomada de decisão estratégica?
Um caso recente envolveu uma grande organização nacional onde a estratégia estava apenas num nível elevado e restrita à comissão executiva. Criámos um retreat para os directores de primeira linha, onde se desenhou uma nova abordagem estratégica centrada numa cultura vencedora. Essa cultura foi operacionalizada em missões específicas que ligam o CEO à linha da frente, com ownership e responsabilidade partilhada. O resultado foi uma maior clareza na execução e um salto na coesão organizacional.
Existe abertura para personalizar os programas de Management Retreats às necessidades das empresas ou todas as iniciativas seguem um planeamento estruturado?
A personalização é total. Não trabalhamos com catálogos nem formatos fixos. Cada retreat é co-criado, desde o diagnóstico ao design e facilitação. Existe um framework base, mas os conteúdos, dinâmicas, formato e até os facilitadores são escolhidos com base nos desafios específicos da organização.
De que forma a Nova SBE recolhe e utiliza o feedback das equipas participantes para melhorar a experiência dos Management Retreats?
Após cada retreat, realizamos um debrief estruturado com os líderes e aplicamos ferramentas de avaliação qualitativa e quantitativa. Mais do que medir satisfação, queremos medir impacto. Identificamos o que funcionou, o que pode ser melhorado, e integramos essas aprendizagens na edição seguinte ou nas propostas para outras empresas.
Pode partilhar algum exemplo de melhoria implementada nos retreats com base em sugestões das empresas participantes?
Um exemplo foi a introdução de um “Peer Challenge” no final de alguns retreats. Alguns líderes sentiam falta de testar os planos definidos com uma camada “externa” de exigência. Passámos a incluir um painel final onde os participantes fazem um stress test às conclusões das várias streams do retreat. Esta dinâmica tem sido um sucesso e tornou-se prática comum em vários programas.
Que estratégias ou dinâmicas estão a ser desenvolvidas para tornar os Management Retreats ainda mais relevantes e impactantes?
Estamos a reforçar três frentes: integração de IA, mas com muito cuidado. Usamos IA apenas em momentos de brainstorming, debate de ideias ou contraditório – nunca em momentos que envolvam dados sensíveis ou confidenciais; dinâmicas imersivas com pessoas externas à empresa e sector – normalmente CEO ou líderes que trazem histórias reais com paralelismos claros aos desafios da organização; follow-up inteligente, com sessões de acompanhamento para medir impacto e garantir continuidade, mas sem depender de ferramentas de IA – o foco está na execução real e nas decisões tomadas pós-retreat.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “Team Building/Eventos Internos” que foi publicado na edição de Agosto (nº. 176) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
