Por que é que as pessoas acreditam nos líderes (ou não)

Por Human Resources Em 09:35, 20 Dez, 2019

Nos últimos anos, inúmeros executivos – incluindo os CEOs Tony Hayward da BP, John Stumpf da Wells Fargo e Martin Winterkorn da Volkswagen – aprenderam essa difícil lição com os escândalos que rapidamente estragaram as suas reputações.

Mas qual é a base da credibilidade? Dois elementos essenciais: a competência (a fé das pessoas nos conhecimentos, competências e capacidades do líder) e a credibilidade (a crença nos seus valores e confiança). Essas noções são formadas através da observação directa e indirecta do trabalho e desempenho do líder e são extremamente importantes numa era digital, em que vastas quantidades de informações sobre pessoas podem ser reunidas e escrutinadas com tecnologias como sensores inteligentes e sistemas de inteligência artificial.

Os colaboradores procuram também garantias de que as pessoas que os gerem e avaliam o seu desempenho são competentes e credíveis. Investigadores identificaram vários comportamentos definidos que influenciam se os líderes são vistos assim. Estes comportamentos incluem conhecer-se a si próprio, apreciar quem o rodeia, afirmar os valores partilhados, desenvolver novas capacidades, servir um propósito e manter a esperança.

Contudo, pouco se tem escrito sobre as acções concretas que beneficiam ou prejudicam a credibilidade de um líder. De facto, os comportamentos que não aumentam a credibilidade diminuem-na naturalmente. Algumas pesquisas começaram a testar este pressuposto, mas tínhamos muitas perguntas por responder, por isso quisemos saber mais. Em vários estudos da área, explorámos os comportamentos específicos que afectam a forma como as pessoas avaliam a competência e fiabilidade dos seus líderes e, por sua vez, a sua credibilidade.

A partir deste trabalho, reunimos as seguintes perspectivas sobre o que faz com que líderes ganhem ou percam credibilidade perante os seus colaboradores e o que podem fazer os líderes que perderam credibilidade para a reaver.

Os líderes desenvolvem credibilidade

Com base nas informações que obtivemos de colaboradores de diversas organizações, descobrimos que os líderes são vistos como competentes quando dão ênfase ao futuro, aos resultados empresariais e aos colaboradores, e também quando arregaçam as mangas e lançam iniciativas, comunicam eficazmente e obtêm conhecimentos e experiência.

Ao mesmo tempo, identificámos vários comportamentos que estimulam a credibilidade, incluindo comunicar e agir de forma consciente, proteger a organização e os colaboradores, personificar a visão e os valores da organização, valorizar os colaboradores e oferecer apoio a colaboradores e stakeholders. Embora os académicos já tenham descrito muitos destes comportamentos como sinais de uma liderança e credibilidade exemplar em geral, análises mais aprofundadas revelam acções específicas que os líderes podem tomar para melhorar a sua credibilidade.

Comportamentos que projectam competência. No contexto da gestão sénior, quais as melhores formas de enfatizar os resultados futuros e organizacionais e de agir e lançar iniciativas? Uma é criar planos claros para o sucesso futuro. O que é diferente de declarar uma visão estratégia ou definir objectivos de desempenho. Envolve analisar, em pormenor, como é que a organização irá atingir os seus objectivos.

Outra forma é demonstrar conhecimentos profundos sobre tendências do sector e ideias claras para a organização responder às mesmas. Outra abordagem envolve prever e preparar-se activamente para alterações futuras ao, por exemplo, fazer investimentos estratégicos em tecnologias ou mercados novos. Mais de 80% dos inquiridos identificaram estes comportamentos como bons indicadores da competência de um líder.

A noção de competência é aumentada quando os líderes trabalham consistentemente para melhorar estruturas e processos organizacionais e mantêm operações financeiras saudáveis. Estas acções envolvem eliminar estruturas e despesas desnecessárias, estabelecer cargos novos ou investir em tecnologias que melhoram a eficiência operacional ou a eficácia do negócio.

Muitas vezes, os verdadeiros líderes estão dispostos a lidar com os grandes problemas que outros evitam. Este sentimento foi reforçado por mais de 60% dos inquiridos, que disseram ver os líderes como competentes quando são ágeis e agressivos, quando pegam em questões ou projectos que precisavam de ser abordados e quando não têm medo de tomar decisões difíceis. Comportamentos que projectam credibilidade.

Descobrimos que os líderes são vistos como credíveis quando comunicam e se comportam de forma consistente. Para começar, isto significa tomar decisões que não são contraditórias. Mas isto também significa estar alinhado com as promessas (explícitas e implícitas) que a empresa faz a colaboradores e outros stakeholders. Ao analisar antecipadamente as necessidades dos stakeholders, os executivos impedem conflitos e crises organizacionais e ganham a confiança dos principais envolvidos.

Como se perde credibilidade

Embora as pesquisas anteriores se concentrem menos em factores que fazem com que os líderes percam a sua credibilidade, os colaboradores do nosso estudo identificaram uma série de sinais de alerta nas categorias de competência e credibilidade. Muitos líderes não percebem que os seus comportamentos estão a prejudicar a sua credibilidade, por isso iremos descrevê-los aqui. Comportamentos que sugerem incompetência.

Mais de 80% dos inquiridos disseram que vêem os seus gestores de topo como incompetentes quando revelam falta de conhecimentos relevantes sobre o cargo. Embora as pessoas assumam frequentemente que os líderes são escolhidos graças aos seus conhecimentos, competências e capacidades, isso nem sempre é verdade. Os líderes arriscam-se a perder rapidamente credibilidade quando têm dificuldade em lidar com tarefas fundamentais que fazem parte do cargo, quando não conseguem responder a perguntas sobre a organização ou quando tomam decisões que não estão alinhadas com a organização ou o seu ambiente mais geral.

Um exemplo extremo disto é Tony Hayward, CEO da BP durante o derrame de combustível do Deepwater Horizon em 2010, que durante a crise demonstrou repetidamente não compreender as causas e a gravidade do acidente, além das devastadoras consequências sociais e ambientais.

Como notámos, uma característica importante dos líderes competentes é que eles lidam com grandes problemas. Por isso, é normal que mais de 70% dos inquiridos tenham referido que questionam a competência dos líderes que são incapazes de agir ou que ignoram problemas.

Ao comentar o escândalo de 2016 da Wells Fargo, em que colaboradores do banco abriram dois milhões de contas sem autorização dos clientes, Warren Buffett afirmou que o maior erro de John Stumpf (na altura CEO) foi a sua incapacidade, nos anos anteriores, de abordar as políticas subjacentes que criaram o escândalo. No fundo, John Strumpf mostrou a espécie de abordagem laissez-faire que as pessoas muitas vezes associam a incompetência.

Uma das formas mais claras de um líder fazer com que questionem a sua competência, notaram os colaboradores, é criar confusão entre os colaboradores e outros stakeholders. Um exemplo particular, citado por mais de 70% dos inquiridos, é a partilha de informações incorrectas. Por vezes os líderes fazem-no inconscientemente; outras vezes deturpam os factos ao tentarem dar um tom positivo a situações difíceis.

De qualquer forma, as pessoas acabam confusas na melhor das hipóteses – e desconfiadas na pior. É um problema no ambiente de negócios actual, onde se espera que os líderes lidem com informações de várias fontes com grande cuidado e discrição. Outro comportamento que prejudica a noção de competência é dar informações contraditórias. As contradições podem vir de pessoas diferentes da equipa de liderança ou da mesma pessoa. Por exemplo, Tony Hayward foi duramente criticado por fornecer informações incorrectas e inconsistentes durante o derrame de combustível Deepwater Horizon.

Afirmou inclusive que o impacto ambiental seria «muito modesto», apesar de informações contraditórias. Por fim, os líderes podem prejudicar a sua competência quando pedem informações ou relatórios que não parecem ser relevantes ou dignos de nota. Esses pedidos aparentemente estranhos podem causar confusão em relação às prioridades da organização, e os colaboradores podem sentir-se ressentidos com aquilo que vêem como uma perda do seu tempo. Comportamentos que sugerem falta de credibilidade.

Como a confiança é fundamental para a relação entre líderes e subordinados, os comportamentos que sugerem falta de credibilidade rapidamente a prejudicam. Identificámos diversos comportamentos que os líderes devem evitar, como promover um ambiente pouco ético ao desviar recursos (como Dennis Kozlowski, CEO da Tyco International, fez quando usou dinheiro da empresa para organizar a festa de aniversário da mulher, na Sardenha); manipular ou falsificar dados para melhorar resultados (como a “contabilidade criativa” da Enron e da Arthur Endersen); e comportamentos de assédio sexual ou relações ilícitas com colaboradores. Na verdade, os inquiridos mencionaram estes comportamentos, com mais de 80% a indicarem que sugeriam um líder pouco credível.

Mesmo que os líderes não sejam pouco éticos, podem sofrer uma grave perda de confiança ao permitirem que colegas ajam dessa forma. Devem defender altos valores éticos para proteger a sua organização e pessoas, ou os seus seguidores e principais stakeholders perderão a fé neles. A comunicação pouco fiável é outra forma supostamente óbvia de prejudicar a credibilidade de um líder. Isto vai para lá de mostrar uma situação da melhor forma possível.

Os líderes que passam informações falsas ou incorrectas ou que mantêm muitos segredos colocam a sua credibilidade em perigo, o mesmo acontecendo aos que fazem promessas sem qualquer esforço para as cumprir, dizendo, por exemplo, “já falo consigo” e nunca o fazendo.

O nosso estudo revelou também que os comportamentos egoístas podem comprometer a confiança dos colaboradores nos seus líderes. Estes incluem contornar as regras para darem privilégios a si próprios ou a pessoas próximas, tomando decisões em nome do seu interesse e não no interesse da empresa, pressionando os colaboradores para fazerem sacrifícios materiais, desbaratando ao mesmo tempo recursos da empresa em regalias para si próprios, e obtendo louvores pelos feitos dos outros.

Os líderes que ignoram abertamente as opiniões dos colaboradores e dos principais stakeholders são também vistos como pouco credíveis. Exemplos específicos dados pelos inquiridos incluem tomar decisões unilaterais e rejeitar sem consideração os pedidos dos outros. Mais de 60% dos inquiridos identificaram estes comportamentos como fortes indicadores da falta de credibilidade de um líder.
Embora seja claro que os líderes perdem credibilidade quando demonstram incompetência ou desonestidade, académicos descobriram que os colaboradores são muito mais tolerantes e clementes para com um líder incompetente do que para com um líder desonesto. Acreditam que os líderes incompetentes podem pelo menos tentar ser mais competentes, enquanto os líderes pouco credíveis não se tornam facilmente credíveis.

Ideias para os líderes

Até agora, descrevemos comportamentos que desenvolvem ou prejudicam a credibilidade para que os líderes avaliem como se estão a comportar e como os outros os vêem. A seguir, iremos partilhar algumas ideias da nossa análise para que os líderes compreendam melhor como evitar a perda de credibilidade ou, se já a perderam, como a recuperar.

1) Os comportamentos que ajudam a ganhar ou perder credibilidade nem sempre são iguais. Alguns indicadores comportamentais para a competência versus incompetência ou credibilidade versus falta de credibilidade são como imagens ao espelho; por exemplo, agir pode sugerir competência, enquanto não o fazer pode sugerir incompetência.

Mas os comportamentos que podem frequentemente fazer com que os colaboradores vejam os senior managers como competentes ou credíveis não estão inversamente relacionados com os que revelam incompetência ou falta de credibilidade. Enquanto, por exemplo, dar ênfase ao futuro indica competência, isso não significa que enfatizar o passado seja um sinal de incompetência. Como muitos dos comportamentos de competência e confiança são assimétricos, evitar comportamentos que fazem com que os líderes percam credibilidade não os ajuda a ganhar credibilidade automaticamente.

Na verdade, mesmo que tenham comportamentos que melhoram a credibilidade, os líderes podem ainda assim perdê-la ao terem outros que indicam incompetência ou falta de credibilidade. Por isso é importante ter em conta todos os indicadores ao avaliarmos como nos vêem no papel de líder.  Por vezes a informação positiva tem mais peso do que a informação negativa – e vice-versa. Alguns académicos que estudam a confiança concluíram que as pessoas tendem a dar mais importância à informação positiva do que à negativa no que respeita à competência. Contudo, as pessoas dão mais importância à informação negativa do que à positiva no que respeita à falta de credibilidade.

Um único acto competente pode ser visto como um sinal de competência, mas um único acto incompetente é provavelmente visto como um acaso. Por outro lado, as pessoas tendem a dar mais importância a um único acto de pouca credibilidade do que a único acto credível. Isto sugere que os líderes podem obter credibilidade ao levarem a cabo uma acção que projecte competência, como por exemplo criar uma visão clara para o futuro da organização. Mas podem perder facilmente credibilidade ao envolverem-se numa acção desonesta, como a manipulação de dados para enganar terceiros.

2) É difícil ultrapassar a falta de credibilidade – mas é possível. Qualquer comportamento que faça com que os colaboradores atribuam incompetência ou falta de credibilidade à gestão de topo, sozinho ou em combinação com outros comportamentos, pode ter repercussões negativas das quais é difícil recuperar. Como referido, os colaboradores têm menos tolerância a comportamentos pouco credíveis do que a incompetentes.

Em parte por isso mesmo, é mais difícil recuperar a credibilidade quando esta se perde do que criar credibilidade de raiz. Mas é possível. No rescaldo da crise financeira no final da década de 2000, por exemplo, algumas práticas questionáveis de grandes empresas de serviços financeiros norte-americanas foram expostas e escrutinadas.

Muitas empresas responderam fazendo alterações algo modestas nas compensações dos executivos ou nas práticas de gestão. Mas, James Gorman, CEO da Morgan Stanley, aproveitou a oportunidade para rever as práticas em relação a remunerações, compliance e gestão de risco. Passou a cultura da empresa para um enfoque nos objectivos de desempenho a longo prazo e sustentáveis, gestão ética de recursos e uma ênfase renovada no interesse dos clientes, ganhando elogios e a confiança de colaboradores e de outros stakeholders.

Mas muitos líderes não têm essa experiência quando tentam recuperar a credibilidade após a sua própria (ou a da empresa) ter sido posta em causa. Essas mudanças exigem frequentemente que as empresas estabeleçam uma nova liderança, como aconteceu no rescaldo do escândalo das contas da Wells Fargo que forçou o CEO John Stumpf a despedir-se. Para reaver a credibilidade perdida, os líderes devem restabelecer as expectativas positivas, o que significa que devem envolver-se em actos de confiança, porque um simples acto não significa muito.

Também precisam de ultrapassar as expectativas negativas que nascem de comportamentos incompetentes ou pouco credíveis ao enfatizar os comportamentos específicos que projectam competência e credibilidade.

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