Hoje procura-se a “excelência” de uma tal forma inequívoca, que por vezes procuramos uma definição universal para competência e potencial, correndo-se o risco de considerar “incompetente” quem pode apenas ainda não ter tido oportunidade ou o contexto certo para explorar e mostrar o seu potencial.
Por Maria João Gomes, partner da Odgers Berndtson Portugal
A nossa “competência” depende das nossas características diferenciadoras, tanto quanto o nosso desempenho e potencial depende do contexto em que as podemos aplicar. É nisto, aliás, que reside o Princípio de Peter, algo a que ainda hoje assistimos nas carreiras verticais, onde, de patamar em patamar, ignorando as vicissitudes e exigências das funções (e claramente o perfil da pessoa), promovemos alguém até ao seu nível de “incompetência”.
Um excelente Key Account Manager (KAM) não faz um bom director comercial, e por vezes perdemos um excelente KAM para ganhar um Director Comercial medíocre. Acredito que Steve Jobs provavelmente não seria um bom líder da ONU – Organização das Nações Unidas, ou o Nelson Mandela um bom líder da maior tecnológica do mundo.
Do ponto de vista do colaborador, considerá-lo “incompetente” (mesmo que não de forma explícita) é atacar de forma brutal a sua auto-estima. É ainda alimentar um círculo vicioso onde não apostamos, não acreditamos, não lutamos pelo seu desenvolvimento. Muitos profissionais que reconheço como sendo altamente “competentes” ou do que muitas vezes se designa por alto potencial, foram, algures, assim rotulados por alguém pouco atento e sem grande pudor. O célebre fenómeno “de bestial a besta”.
Há uma expressão que diz algo como “a pessoa que mais trabalho te dá é possivelmente aquela com quem mais vais aprender”. Ora, desistir de alguém – desistir de explorar o seu potencial, encontrar onde acrescenta valor ou o seu best fit – é, por si só, desistir de aprender.
Lembrando a lição do “My Fair Lady”, uma clara representação do efeito Pigmaleão (Rosenthal), compreendemos como as nossas expectativas sobre os outros influenciam a forma como estes se vêem a si próprios e, logo, o seu desempenho. Isto é: se eu acreditar nas capacidades de alguém, é provável que invista mais tempo, recursos, preste suporte, oriente e dê feedback, pelo que a probabilidade de esta pessoa ser bem-sucedida na sua função é muito superior. Se à partida estou descrente das suas capacidades, pouco ou nada farei para apoiar o desenvolvimento dessa pessoa, logo, esse mesmo desenvolvimento estará irremediavelmente comprometido.
Mas há mais: procura-se hoje a “excelência” de uma tal forma inequívoca, que por vezes procuramos uma definição universal para competência e potencial, deixando assim de fora aqueles que, não se distinguindo numa valência de forma clara, isto é, não sendo excelentes ou os melhores numa coisa, apresentam interesses diversificados, sendo capazes de fazer bem várias coisas, mas que não encaixam necessariamente num conceito pré-formatado. Não considerar essa capacidade gera no outro o sentimento de inadaptação e de não estar à altura do que se espera dele. O potencial destas pessoas reside sobretudo na intersecção dos seus interesses, na sua adaptabilidade, numa capacidade “super-rápida” de aprendizagem, mais do que numa competência específica.
A boa notícia é que assistimos cada vez mais, nas empresas, a um desafio dos modelos tradicionais, ao repensar do “perfil ideal” e dos modelos de carreira centrados no colaborador, que integram a unicidade de cada um. Por outro lado, há uma maior exigência com os nossos líderes e uma maior abertura destes para a multiplicidade de perfis, a diversidade, e o entusiamo em integrar perfis que seriam considerados no passado como “outliers” (para isto muito contribuem os grandes movimentos transformacionais, a agilidade organizacional, a digitalização e o forte clash geracional).
Em tempos de pandemia, e a propósito das “lições” para a gestão, alguns dos nossos clientes descobriram “heróis” nas suas organizações, pessoas que por vezes estavam na sombra e se destacaram porque foram capazes de se focar e vislumbrar oportunidades onde outros viram risco e medo. Da mesma forma, hoje alguns clientes arrependem-se das apostas que fizeram em alguns altos potenciais que mostraram não ter a coragem e a resiliência que se impunha no desafio pandémico. De facto, as competências que nos distinguem num contexto conhecido ou de baixa ambiguidade divergem daquelas que são postas à prova num ambiente de emergência.
Enquanto consultores e executive searchers, podemos afirmar que o “guião” para o mapeamento dessas características de “alto potencial” era, no passado, mais linear, tornando hoje o nosso trabalho mais complexo e mais estimulante que nunca.
Por isso, quando se fala de potencial, impõe-se saber se é para a ONU, a Apple, para liderar uma startup tecnológica ou para assegurar o compliance de um grande banco. A questão deve ser “potencial para quê”.
Este artigo foi publicado na edição de Janeiro (nº. 121) da Human Resources, nas bancas.
Caso prefira comprar online, pode comprar a versão em papel ou a versão digital.
