CEGOC: O melhor líder é aquele que nunca para de aprender

Deparamo-nos frequentemente com a expressão “aprendizagem ao longo da vida” porque efectivamente a aprendizagem é uma jornada que nunca deve terminar.

No caso específico dos líderes, se alguma vez ouvir a desculpa de que estes não conseguem aprender mais ou participar em programas de formação por questões de “tempo”, faça-lhes um favor e recorde-lhes que a aprendizagem deve ser sempre encarada como uma prioridade e não uma opção.

O desenvolvimento de competências é um investimento primordial e altamente estratégico abraçado pelos líderes mais bem-sucedidos da história. Recordando John F. Kennedy, “Liderança e aprendizagem são indispensáveis uma à outra”. Porquê? Porque o preço a pagar pela falta de planos de formação e requalificação profissional contínuos é demasiado alto para qualquer organização: talento desperdiçado, alta rotatividade de colaboradores, baixos níveis de produtividade e motivação, tomada de más decisões, fraca cultura organizacional, clientes insatisfeitos…

Gerard Seijts, especialista em Liderança na Ivey Business School da Western University (Canadá), refere que depois de entrevistar mais de 30 senior leaders para o seu livro “Good leaders learn” compreendeu que «os bons líderes evoluem através da aprendizagem e do desenvolvimento constante da sua personalidade, das suas relações interpessoais e práticas, sempre em busca do tipo de líder que desejam tornar-se. E embora não exista uma poção mágica para vir a ser um bom líder, existem práticas e comportamentos transversais que podem ajudar as organizações a desenvolverem a próxima geração mundial de bons líderes».

Melhorar a sua capacidade de liderança é um trabalho longo e desafiante que não se “resolve” com ferramentas fáceis e rápidas de utilizar baseadas em avaliações simplistas de tipos de personalidade ou sistemas de classificação de performance que comparam números e objectivos com elevada precisão sem se focar devidamente nas pessoas, nas dinâmicas de trabalho e na employee experience subjacente. Mais do que numa abordagem mecanicista, a atenção dos líderes deve recair numa abordagem humanizada que lhes permita colocarem-se em perspectiva e reflectirem sobre o impacto dos seus comportamentos e práticas de liderança na motivação, na produtividade, no envolvimento e nos resultados das suas equipas.

Programas de aprendizagem mais holísticos que integrem além de sólidos conteúdos e metodologias pedagógicas, exercícios de reflexão individuais e em grupo, acompanhamento personalizado através de mentoring ou coaching, actividades físicas ao ar livre ou até momentos mais voltados para a introspecção e a meditação possuem um impacto surpreendente. Desta forma, os líderes são capazes de expandir a sua consciência acerca dos seus talentos e limitações, identificando pontos de melhoria e adquirindo conhecimentos e ferramentas que os ajudem a tornar-se líderes de elevada performance mais ágeis, criativos e confiantes, mas também mais humildes, responsáveis e receptivos a diferentes ideias, perspectivas e feedbacks. No seu bestseller “What got you here won’t get you there”, o executive coach Marshall Goldsmith revela que «80% do nosso sucesso em lidar e aprender com outras pessoas depende do quão bem as ouvimos».

Lembre-se, um líder actua como um exemplo na organização. Líderes que valorizam o impacto da aprendizagem no crescimento, transformação e retenção de talentos impulsionam uma cultura onde a aprendizagem, criatividade e inovação fazem parte do ADN organizacional. Ignorar esta realidade é como viajar para um destino magnífico e optar comodamente por passar o tempo todo no hotel: não irá sair da zona de conforto, nem experimentar nenhuma situação de stress, muito menos tomar decisões disruptivas, receber árduas críticas ou testar limites… Mas também nada de relevante haverá para dizer sobre a passagem por esse lugar, já que todas as descobertas, aprendizagens, aventuras e conquistas ficarão por realizar.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Formação” publicado na edição de Junho (n.º 138) da Human Resources.