Por Isabel Moço, coordenadora e professora da Universidade Europeia
Mariana encara o trabalho como um jogo de equilíbrios – entre o que precisa e o que dá. Ontem, tudo lhe parecia demasiado angustiante e talvez até as principais razões não estivessem no trabalho, mas na sua vida fora dele. Lá, no trabalho, o barulho dos colegas, a pressão dos prazos, a falta de reconhecimento, a tagarelice dos colegas, a sua falta de conhecimento, tudo estava a ter um peso insuportável. Há muito que tentava ignorar, focar-se no essencial, mas a cada interrupção, revirava os olhos, respirava fundo e respondia como se o mundo lhe devesse tudo.
Ontem, o seu Team Leader lembrou-lhe o relatório atrasado, os e-mails sem resposta e o abandono dos trabalhos, por estes entrarem pelo horário do ginásio, tendo a restante equipa ficado sobrecarregada. Mariana não queria saber e a conversa dos colegas, ao lado, só desfocava e distraía. Respirava fundo e pensava “um dia de cada vez”. Ontem, o Team Leader sugeriu um workshop de gestão de stress. Mariana levantou-se e saiu sem dar explicações.
A situação da Mariana, não é um problema pessoal, e não é só uma preocupação para a organização onde trabalha. Vivemos numa fase em que parece existir um certo paradoxo do bem-estar corporativo: as empresas desenham políticas de bem-estar, implementam-nas e promovem mindfulness, flexibilidade, pausas e outras condições, mas, paralelamente impõem ritmos alucinantes, metas difíceis e vida em cultura onde tudo é urgente. Por um lado, criamos ambientes onde qualquer desconforto parece insuportável e intolerável – o ruído, as reuniões intermináveis, o excesso de horas de trabalho, a ausências de “escapes” para descomprimir, e depois, por outro, tornámo-nos incapazes de lidar com a frustração, as preocupações e os constrangimentos em geral, próprios da vida profissional.
Tudo gera ansiedade, stress, burnout, e cabe perguntar onde fica a produtividade? E os objectivos, tanto individuais como organizacionais? Lidar com a fragilidade humana que parece acentuar-se cada vez mais, está a tornar-se um desafio grande e diário para muitos gestores de Pessoas, onde por vezes parece que se perdeu a máxima de que colado a um direito há sempre um dever.
Felizmente, hoje temos orientações sérias, e os estudos comprovam-no, de que ambientes de trabalho equilibrados e saudáveis acentuam o contributo e promovem os resultados e a satisfação. Mas pergunta-se: adoptamos medidas de bem-estar porque as pessoas estão cada vez menos resistentes, e precisamos delas no trabalho, ou o mundo do trabalho está a reconfigurar-se e assume outras funções sociais?
O verdadeiro desafio do bem-estar corporativo está na estrutura invisível do trabalho, na cultura, na relação e porque não no envolvimento – se quisermos, podemos chamar-lhe “amor corporativo”. As empresas que realmente querem promover um ambiente saudável devem cumprir alguns princípios que indicamos de seguida.
Rever periodicamente processos e carga de trabalho, pois o problema nesta relação homem-organização não está na resiliência dos colaboradores, mas a forma como o trabalho está organizado – outras vezes, está. Mapear processos, eliminar burocracias, circuitos e fluxos desnecessários e distribuir tarefas de forma equilibrada torna-se essencial. Apostas em estratégias como o job crafting permitem redesenhar funções de acordo com as competências e preferências dos trabalhadores, aumentando o engagement e reduzindo o stress.
A obsessão pela produtividade leva a metas irreais e expectativas desajustadas, na ideia de que objectivos ambiciosos vão estimular a alcançar mais – mas nem para todos funciona e sabe-se hoje que essa pressão também pode ter o efeito perverso de desmobilizar – quem não se recorda de casos de atletas famosos, que com a pressão do resultado, desistem? As empresas devem definir objectivos claros, mas exequíveis, e criar mecanismos de acompanhamento que permitam seguir o trabalhador sem deixar que chegue ao limite. Modelos híbridos e flexíveis de trabalho podem ajudar, mas nem para todos servem.
E já cá faltava o tópico da liderança, pois sem estes papeis as organizações perdem o “seu esqueleto”. De facto, na promoção de ambientes de trabalho saudáveis e construtivos, os líderes são cruciais. Compete-lhes criar ambientes onde os colaboradores se sintam valorizados, ouvidos e respeitados. Devem, sobretudo, ser exemplo de inteligência emocional e comunicação, respeitando para ser respeitados.
Um ponto importante tem que ver com a autonomia e a responsabilidade nos papéis que temos. Empregadores que promovam autonomia, que dêem espaço para que cada um organize o seu trabalho de forma mais ajustada ao seu ritmo, acabam por ter mais hipótese de registar colaboradores mais motivados e menos ansiosos, podendo passar apenas por confiar e responsabilizar. Mais uma nota para as lideranças, deixando o alerta de que a microgestão aumenta a frustração e reduz a iniciativa.
Reconhecer o trabalho invisível, o comportamento extra papel (como por exemplo apoiar um colega numa tarefa a que não está ligado), o contributo para um bom clima, podem ser pequenos actos diários que podem resultar na consolidação de uma relação mais duradoura e positiva entre colaborador e entidade. Talvez se deva valorizar mais a colaboração e os contributos individuais, e não apenas os resultados numéricos, se quisermos equipas mais resilientes e comprometidas.
Isto soa tudo muito bem, mas seria se a Mariana apenas fosse uma trabalhadora, e as suas relações e vida se circunscrevessem à esfera do trabalho – só que não, ninguém é assim, e colapsos como o da Mariana sucedem todos os dias. As pessoas estão mais frágeis e sensíveis, uma vez que as empresas até estão, paulatinamente, a tentar melhorar o seu ambiente de trabalho? E estão, porque sabem que as empresas se preocupam com isso, ou é por as empresas assim se orientarem que estamos a “criar” trabalhadores mais frágeis?
O bem-estar corporativo não pode ser uma cortina de fumo para ambientes de trabalho tóxicos e não será com a possibilidade de um “monte de actividades de bem-estar” que esses ambientes melhoram – porque as pessoas não melhoram, ou se acontece, rapidamente regridem. As políticas de bem-estar estão a criar profissionais mais frágeis, ou as pessoas estão mais frágeis e as empresas têm de dar resposta adequada?
