Ana Rita Lopes, directora de Pessoas, Cultura e Conhecimento da Delta Cafés – Grupo Nabeiro acredita que «o verdadeiro risco não está em decidir, mas em decidir sem coerência, oscilando entre discurso e prática consoante o contexto ou a pressão do momento».
A Gestão de Pessoas atravessa hoje um momento de maior exigência e exposição. Num contexto de pressão económica, transformação organizacional e mudança nas expectativas dos profissionais, o papel dos Recursos Humanos (RH) deixou de ser o de mediador confortável entre interesses. O foco já não está em acompanhar tendências, mas em assumir decisões claras, sustentadas e coerentes, com impacto real no negócio e nas pessoas.
O principal desafio da Gestão de Pessoas no próximo ano não será a criação de novas políticas nem a adopção de conceitos emergentes. Será a capacidade de tomar decisões consistentes sobre pessoas num ambiente de pressão permanente. Pressão para controlar custos, garantir resultados, responder rapidamente ao mercado e, ao mesmo tempo, manter equipas envolvidas e produtivas. O verdadeiro risco não está em decidir, mas em decidir sem coerência, oscilando entre discurso e prática consoante o contexto ou a pressão do momento.
A incoerência é, actualmente, um dos maiores factores de desgaste interno. Quando regras mudam sem critério, quando excepções se tornam norma ou quando decisões semelhantes têm desfechos diferentes consoante a equipa ou o momento, a credibilidade da função RH fica fragilizada. Decidir implica assumir escolhas, explicá-las com clareza e sustentá-las ao longo do tempo, mesmo quando são difíceis ou impopulares.
Uma das áreas onde empresas e profissionais se revelam menos preparados é a gestão de modelos de trabalho com maior autonomia e menor controlo directo. Fala-se amplamente de flexibilidade, mas na prática continuam a existir dificuldades em lidar com relações de trabalho menos supervisionadas. Muitas organizações promovem autonomia, mas mantêm mecanismos de controlo excessivo. Em paralelo, nem todos os profissionais estão preparados para assumir plenamente a responsabilidade que a autonomia exige.
O problema não está no modelo de trabalho, mas na maturidade com que é gerido. A autonomia exige objectivos claros, critérios transparentes e consequências bem definidas. Sem estes elementos, a flexibilidade deixa de ser um factor de eficiência e passa a ser fonte de conflito, frustração e perda de foco.
Neste contexto, as prioridades da Gestão de Pessoas para 2026 devem ser pragmáticas. Em primeiro lugar, clarificar as regras do jogo: o que é flexível, o que não é e em que condições. Menos excepções e mais critérios objectivos reduzem o ruído e aumentam a percepção de justiça. Em segundo lugar, investir na qualidade da liderança intermédia, onde se concentram grande parte dos problemas da Gestão de Pessoas. Mais do que programas genéricos, é essencial reforçar competências reais de decisão, comunicação e gestão de equipas. Por fim, alinhar desempenho, comportamento e consequências, garantindo que os objectivos são claros e que o reconhecimento e a correcção acontecem de forma consistente.
O mundo do trabalho em 2030 será menos idealizado e mais pragmático. As relações entre empresas e profissionais tenderão a ser mais objectivas, baseadas em acordos claros, expectativas bem definidas e maior transparência. Essa clareza poderá tornar as relações de trabalho mais maduras, equilibradas e sustentáveis.
Gerir pessoas é, cada vez mais, ter a coragem de decidir com clareza, agir com coerência e assumir as consequências dessas escolhas.
Este artigo foi publicado na edição de Janeiro (nº. 181) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
